前回に引き続き、これまで延べ50,000人以上のリーダー育成に携わってきた一般社団法人日本リーダーズ学会代表理事の嶋津良智氏と株式会社ブレスカンパニー代表取締役の坂東孝浩氏に「これからのリーダーシップ」というテーマで対談をしていただきました。
前回の振り返り
【第一回】今までのマネジメントが通用しない本当の理由。「上司を育てる」も「女性の活用」も、時代遅れ！？
PROFILE
嶋津 良智 氏
一般社団法人日本リーダーズ学会 代表理事
リーダーズアカデミー 学長
早稲田大学エクステンションセンター講師
日本唯一の『上司学』コンサルタント。育てる側がよくならないと、社会も、企業も、人も良くならないとの思いから「『あなたのもとで働けてよかった』をすべてのリーダーへ」を理念に、中小企業のための、人づくり、組織づくりに特化をした、スークール形式では日本一のビジネススクール『リーダーズアカデミー』を経営。もっと‘稼ぐ‘組織を作る「上司学」「組織づくりの12分野」メソッドの開発者であり、リーダー育成の第一人者。
主な著書としてシリーズ100万部を突破しベストセラーにもなった『 怒らない技術 』をはじめ『 あたりまえだけどなかなかできない 上司のルール 』、『 だから、部下がついてこない！』、『目標を「達成する人」と「達成しない人」の習慣』などがあり、累計150万部を超える。
坂東 孝浩氏
株式会社ブレスカンパニー代表取締役
手放す経営ラボラトリー所長
早稲田大学卒業。2011年株式会社ブレスカンパニー設立。これまで規模の大小を問わず多種多様な組織の課題解決に携わってきた。しかし、環境の変化が激しさを増してくるとともに、社員教育や人材採用などの各論では根本的な課題解決ができないと感じ始め、2018年手放す経営ラボラトリーを設立。「“人が集まる組織“への進化」をテーマに、最先端の組織や経営スタイルを研究。自社でも“手放す経営“を実践している。
【第二回】部下が上司にビビってしまう本当の理由。風通しが劇的に良くなる〇〇の手放し方
組織構造は１つではない 坂東氏が考える組織構造の捉え方とは？
那須：2018年にフレデリック・ラルーの「ティール組織」という本が発売されました。この本の出版とともに「組織のありかたを変えないといけない」という価値観が広まったような感覚があります。しかし同時に、「変えないといけないよね！」と、とりあえず口に出しているようにも聞こえます。実際企業は今までの組織の形はどんどんダメになっていくのでしょうか？
坂東：「どんどんダメになる」とは一概には言えません。
うまくいっている会社もたくさんありますしね。ただ「組織を進化させていく」という視点を持つことは重要です。私は「手放す経営ラボラトリー」で、最先端の組織や経営スタイルの研究をしています。
なぜ「組織の進化」というテーマに関心を持ったかというと、これまで人事コンサルティング事業をずっと行ってきた経験から、なんです。
私はブレスカンパニーという会社で、「採用」や「人材育成」に関するサービスを提供してきました。それがここ数年、違和感を感じるようになってきたんです。経営者は「人が採れない」「育たない」「辞めてしまう」といった人事課題を常に抱えています。そしてその悩みは、年々増しています。
一方で、採用活動を工夫したり、新しい研修をしたりといった“対処療法”的な対策では、解決が難しいケースがでてきたんですね。もっと根本的な課題解決が必要なのではないか、という危機感を強く感じています。
組織について、パソコンで例えてみますね。
パソコンにはOSが入っていますよね。主要なOSはmacとwindowsの2種類です。そして、OSの上にExcelとかブラウザなどのアプリケーションが乗っかっていて、OSが違うとアプリも変わってくる訳です。
話を戻して、組織について考えてみましょう。社員教育や採用、評価制度などは、アプリケーションですね。では、組織のOSってあると思いますか？
嶋津：組織のOS？なんですかねそれは・・・？
坂東：組織のOSって、あるんですよ。でも、あまりに当たり前すぎて気づいてないだけなんです。
ピラミッド型の組織構造。上下関係があって、管理職がいて、部下がいる。
ヒエラルキー（階層）ともいいますが、それが、組織のOSにあたるものなんですよね。
この「ヒエラルキー（階層）OS」が、世界中のほとんど全ての企業にインストールされているというのが現状なんです。
「ヒエラルキーOS」をWindowsとすると、ほぼ100％のシェアだったんですが、最近、Macのような別のOSを搭載した企業が、国内外でチラホラと出てきたんですね。
書籍「ティール組織」で語られているのは、新しいOSの概念のことなんです。OSが変われば、アプリケーションである「リーダーシップ」や「マネジメント」も変わってくる。
そう考えると、整理がしやすくなりませんか？
「ヒエラルキーOS」をWindowsとする場合、MacのOSは何か。ここでは、「オープン＆フラット型OS」といったん名付けましょう。ティール組織も、ここに含まれますね。
嶋津：なるほど。
坂東：パソコンの場合、はMacとwindows、どっちがいいとか悪いとかはありませんよね。自分の好みや、会社の状況に合わせて選んでいるはずです。それは組織も同じことが言えます。
「ヒエラルキー型」と「オープン＆フラット型」、良し悪しは一概には言えません。会社のビジネスモデルや経営者の方針に合ったものを選ぶのがいいのです。
ただし、OSの“アップデート”は必要です。たとえば、今パソコンで「windows95」を使ってる人はいませんよね？（笑）もし使っていたら、動きは遅いしアプリも入らない、使えない、ということになるはずです。組織も同じなんですよ。
「ヒエラルキー型」であっても、最新バージョンに進化させていくことが、必要なんです。意外と古くさい感じがする会社ってありますよね？たとえば、会議や紙の資料がやたら多いとか、役職でお互いを呼び合っているとか。それの何が問題かというと、事業の生産性向上を妨げているのではないか？という観点なんです。
会議が多い方が事業がスピーディに進んでいくなら、そうすればいい。
役職で呼んだ方が最速で事業が成長していくのなら、やるべきです。
でもそういう検証や改善って、されていないケースが多い。いままでの習慣の継続で必要性を考えることなく進めている会社が多いのではないでしょうか。
自分の会社のOSを見直してみる。必要なアップデートをしていく。その上で、新しい制度などのアプリを取り入れていく。
OSとアプリという観点で、組織づくりを整理していく感覚が、これからは必要だと私は考えています。
嶋津：素晴らしい！！！全体の構造がわかりやすく体系的にたとえられているのですごくわかりやすいです。私はどちらかと言えばいわゆるボトムアップ、自分の現場での体験談、経験談が元に体系化していくことでいろいろなものを作り上げてきました。
坂東さんの例えられた、「ヒエラルキー型」、「オープン＆フラット型OS」どちらがいいというわけではないのですが、私自身を含めた長く社会人経験のある方はおそらくどちらかの会社の文化やシステムに育てられた部分は大きいと思います。だからこそこれから社会人経験を積んでいく若い人のためにも良い組織にしていかないといけない。組織の中の人ももちろん大事ですけど、まず大きく組織カタチ、それぞれの良さをしっかり理解する必要性を私も強く感じます。
「上目線」から「横目線」へ！経営まで通じるチームの場作りとは
那須：坂東さんのwindowsとMacに例えられた組織構造のお話は体系的で、すっと頭に入ってきました。このお話を踏まえて、これからの時代に合った組織構造にしていくには、何がポイントだとお考えですか？
坂東：まずは組織の現状を把握することですね。自社の組織の「バージョン」が最新なのかどうかをチェックしてみるんです。私たちは組織の進化度を測ることができる「ティール度診断」をいうサーベイを開発しました。無料で受診できますから、やってみると一目瞭然で結果が出るのでやってみることをオススメしてます。
坂東：もうひとつポイントを挙げるならば、「情報の透明化」です。コミュニケーションのやりとりや、会計情報をデジタルツールを活用してオープンにしていくのです。これを行うと、社内の風通しが劇的に良くなります。風通しの良さって、情報のスムーズな流通と比例するんですよね。
嶋津：なるほど。私はよく「上目線ではなく横目線」という話をします。
漫画のONE PIECEなんかはいい例だと思います。船長のルフィがいて、サンジやゾロ、ナミがいますけど、基本的には普段タメ口で話しているじゃないですか。ルフィは船長であり、キャプテンではあるけどそこでの上下関係はない。しかしいざとなった時、仲間がピンチに陥ったときは自分がキャプテンであるという自覚を持って仲間であるメンバーを導いていく。そんな関係性を目指すのも１つの組織構造だと思います。
それぞれが違う能力を持っていて、それぞれが対等な立場でいろいろな部分で補完をしあっていく。しかしそこにはリーダーというものがいて、底からチームを支えていていざとなったらそのリーダーが導いてメンバーが引っ張っていくそんな形を１つの理想とするのもいいのかもしれません。
坂東：そうですよね。リーダーは旗印を掲げて、チームとしての場づくりをしていく。そういうところはすごく組織においても、経営を行う中でも重要なことだと思います。
新しい組織構造に変わることを妨げているのは「出世」!?
組織の風通しを良くするには「上司からの評価」をやめるべき
嶋津：少し話が変わりますが、私は組織において意思決定権がある人に対して、ない人が「ビビっている」状況をどうにか無くせないかなと考えています。
「怖い」とかそういうわけではなくても、どこか気を遣って言わないようにしている部分だったりって一定数あると思っていて、そこのリミッターがいい方向で外れてくれたらなと個人的に思っていました。
坂東：嶋津さんのお考えにはとても共感できます。ビビっちゃう問題を解決するには、部下が何にビビるのかを突き止めた方がいいですね。社員が何を気にするかといえば「上司からの評価」です。そして一般的には評価と給与が連動していますから、評価が下がれば給与が上がらなかったり、出世に響いたりする。だから、評価する権利を持っている人に気を遣ってしまいます。
「お前に任せるって言われたけど、もしチャレンジして失敗したら評価するのは上司のあなたですよね？」って思うから、ビビる訳です。そういう関係性がある中で、リミッターを外せる人はよほど自分に自信があるか、鈍感力が高い人だと思います（笑）
ではどうすればいいか？
答えは単純で、上司が人事権や評価する権限を手放してしまうことです。
たとえば360度評価のように、同僚や後輩からも評価される、ということになれば、評価の決定権が分散します。特定の人へのビビリは解消できますよね。
また、進化型組織では、人事評価自体をなくしている企業があったり、自分も含めてチームで話し合って評価や給与を決める、という企業もありますよ。
組織を新しく変化させていくポイントは、上司に集中している決済権を分散することなんです。
【独占インタビュー 第三弾】上司が変わらない本当の理由。リーダーを育てずに企業を“進化”させていく組織デザインとは？
インタビュアー/ライター 那須昇太
