ビジネスを成功に導くためには、単に現在の事業に注力するだけではなく、未来を見据えた新規事業の開拓も不可欠です。しかし、既存事業を強化しながら新たな事業を追求するのは容易なことではありません。
多くの経営者は、現行のビジネスモデルの維持に注力しすぎるあまり、革新的なアイデアや新しい市場機会に取り組む余裕を見失いがちです。
そこで注目されるのが「両利きの経営」というアプローチです。
両利きの経営は、既存事業の「深化」と新規事業の「探索」を同時に行うことを指し、現代の不確実な市場環境において企業が持続的に成長するための重要な戦略となります。
本記事では、両利きの経営の定義やその重要性、さらに実践方法について具体的に解説します。既存事業の強化と新規事業の開拓をどのようにバランスよく進めるか、その道筋を探るためのヒントとしてぜひご覧ください。
1. 両利きの経営とは何か？
1-1. 両利きの経営の定義と重要性
「両利きの経営」とは、企業が既存の事業を安定的に発展させながら、同時に新たな成長機会を探索し、革新を実現する経営アプローチです。
この概念は、従来の安定的なビジネス運営（深化）と、将来の市場や技術の変化に対応する革新的な取り組み（探索）を同時に行うことの重要性を強調しています。
まさに、企業が短期的な利益を確保しつつ、長期的な成長戦略も追求するためのバランスの取れた経営方法と言えます。
この「両利き」という言葉は、人間が右手と左手を巧みに使い分ける様子になぞらえています。
右手（既存事業）は精緻さと効率を重視し、左手（新規事業）は柔軟さと革新を促進する役割を担います。
両方の手を同時に使いこなすことで、企業は変化の激しい市場環境において競争力を維持し、持続的な成長を遂げることができるのです。
1-2. なぜ今、企業にとって両利きの経営が求められているのか？
現代のビジネス環境は、急速な技術革新やグローバル化により、かつてない速さで変化しています。
そのため、企業が従来の成功パターンに固執するだけでは、競争力を失いかねません。
多くの企業がデジタル技術の進化や消費者ニーズの変化に直面しており、新しい市場機会やビジネスモデルを探索する必要性がこれまで以上に高まっています。
しかしながら、新規事業の探索にはリスクが伴い、一方で既存事業は安定した収益源として不可欠です。このジレンマを解消するために、両利きの経営は有効な戦略として注目されています。
企業は、既存事業の効率性を最大化しながら、同時に市場の変化や新技術の導入を柔軟に受け入れることで、長期的な競争力を維持することが求められています。
このような背景から、企業は単に現在の利益を追求するだけでなく、将来の成長基盤を築くための革新を進める「両利きの経営」を実践することが、成功へのカギとなっているのです。
2. 両利きの経営の2つの要素
両利きの経営は、企業が持続的に成長し、変化の激しい市場で競争力を保つために不可欠な戦略です。
その中心となるのが、既存事業の「深化」と新規事業の「探索」という2つの要素です。
この2つの要素を効果的に管理・実行することで、企業は短期的な利益を確保しながら、長期的な成長を目指すことができます。
2-1. 既存事業の「深化」
既存事業の「深化」とは、現在のビジネスモデルやプロセスをより効率的かつ効果的に改善し、競争力を高める取り組みを指します。
深化の目標は、既存の顧客ニーズに対してより良い製品やサービスを提供し、効率性を最大化することにあります。これには、業務プロセスの最適化や製品の品質向上、さらにはコスト削減が含まれます。
例えば、デジタル技術を活用して業務の自動化を進めたり、顧客データを分析してよりパーソナライズされたサービスを提供することは、既存事業の深化に当たります。
また、社内の人材育成を強化し、チームの生産性を高めることも、この深化プロセスの一環です。
こうした改善によって、企業は現在の市場での地位を強化し、安定した収益源を確保することが可能となります。
2-2. 新規事業の「探索」
新規事業の「探索」は、既存の枠にとらわれず、新しい市場や顧客ニーズを開拓し、革新を生み出す活動です。
探索の目的は、企業の将来に向けた成長機会を見つけ、次なる成功の基盤を築くことにあります。
この探索は、リスクを伴うことが多いものの、企業の持続的な成長を支える重要な柱です。
新規事業の探索には、新しい技術やビジネスモデルの採用、新市場への進出、スタートアップとの連携や買収といったさまざまな手法が含まれます。
例えば、AIやIoTなどの先端技術を活用して新しいサービスを提供したり、全く新しい市場に進出することで、企業は新たな収益源を見出すことができます。
しかし、新規事業探索には柔軟な思考と適切なリスク管理が求められます。
短期的な成功を保証するものではないため、社内での革新を推進するための文化や、失敗から学ぶ姿勢が重要です。革新を支援するリーダーシップと、失敗を恐れない組織風土が、この探索の成功において欠かせない要素となります。
このように、既存事業の深化と新規事業の探索をバランスよく実行することで、企業は短期的な安定と長期的な成長を両立することができます。
両利きの経営を実践するには、これら2つの要素を統合的に管理し、それぞれの活動が互いに補完し合うような戦略を構築することが重要です。
3. 両利きの経営を実践するためのステップ
両利きの経営を効果的に実践するためには、計画的かつ組織的なアプローチが必要です。
既存事業の深化と新規事業の探索という両面をバランスよく進めるために、次の4つのステップが重要です。
3-1. 既存事業の評価と改善
両利きの経営をスタートするにあたり、まず既存事業の現状を正確に評価することが不可欠です。
評価では、業績、顧客満足度、内部プロセスの効率性、コスト構造などを詳細に分析します。
この段階では、ビジネスの強みと弱みを明確にし、どこに改善の余地があるのかを特定することが目的です。
評価後は、具体的な改善策を実行します。
例えば、業務プロセスの自動化やデジタルツールの導入、組織のフラット化による意思決定の迅速化が考えられます。
また、顧客からのフィードバックを基に、製品やサービスの質を高め、既存顧客との関係を強化することも重要です。
これにより、既存事業の「深化」を促進し、安定した収益基盤を確保することができます。
3-2. 新規事業探索のためのリーダーシップとチーム編成
新規事業の探索は、企業にとってリスクが伴う活動であり、そのためには強力なリーダーシップと専門的なチームの編成が欠かせません。
新しいビジネスチャンスを見つけ出し、革新を推進するためには、現状にとらわれないリーダーシップが必要です。これには、未来志向でリスクを取る姿勢と、挑戦的な目標を設定する能力が求められます。
また、革新を推進するための専用チームを編成し、組織内に新規事業に特化した部門を設けることも有効です。
このチームは、既存事業の枠にとらわれない自由な発想を持つメンバーで構成され、新たな市場のニーズや技術動向に柔軟に対応できる必要があります。
加えて、既存事業のリソースや知見を効果的に活用するために、組織内のコミュニケーションを円滑に保つことも重要です。
3-3. リスクのバランスを取った実行計画の策定
両利きの経営を進める上で、リスクのバランスを取った実行計画を立てることが肝要です。
既存事業は短期的な安定をもたらしますが、新規事業は長期的な成長をもたらす可能性を持つ一方で、不確実性が高く、失敗のリスクも大きくなります。
実行計画の策定においては、リスクを過度に避けるのではなく、適切に管理することが求められます。
例えば、既存事業からの安定的な収益を基に、新規事業の試行や実験を少規模で行い、フィードバックを得ながら徐々にスケールアップしていくアプローチが有効です。
この段階的な実行計画により、リスクを分散させながら、柔軟に対応できる仕組みを構築することが可能となります。
3-4. 両利き経営を組織文化に取り入れるための方法
両利きの経営を成功させるためには、単に一時的な戦略として実施するのではなく、組織文化として根付かせることが重要です。
組織全体が既存事業の深化と新規事業の探索を両立させる姿勢を持つことで、持続的な成長が可能となります。
そのためには、トップダウンでの明確なビジョン共有が欠かせません。
経営陣が両利きの経営の重要性を強調し、全社員にその意識を浸透させることで、組織全体が一体となってこの戦略を進めることができます。
また、イノベーションを奨励する風土を作り、失敗を学びの機会と捉える文化を醸成することも大切です。
例えば、定期的に新規事業のアイデアを募る仕組みや、成功事例を全社的に共有することで、革新への意欲を高めることができます。
さらに、既存事業に従事する社員と新規事業を探索する社員が相互に学び合い、知見を共有できるような交流の場を設けることも有効です。
こうした文化を定着させることで、組織は両利きの経営を継続的に実践し、変化に強い企業へと成長していくことができるのです。
4. 両利きの経営実践事例
4-1. トヨタ自動車
両利きの経営を実践して成功した企業の一例として、トヨタ自動車の取り組みが挙げられます。
トヨタは、自動車産業の中で圧倒的な競争力を誇り、既存事業の「深化」と新規事業の「探索」を巧みに両立させることで、持続的な成長を続けてきました。
4-1-1. 既存事業の「深化」：トヨタ生産方式
トヨタは、既存事業の深化において、独自の「トヨタ生産方式」を開発し、世界的にその効率性と品質の高さが評価されています。
トヨタ生産方式は、徹底的なムダの排除と継続的改善（カイゼン）を重視しており、生産プロセスの効率を最大限に高めています。
この深化の取り組みによって、トヨタは業界屈指のコスト競争力を誇り、既存市場での安定的な地位を確保しています。
さらに、ハイブリッド車「プリウス」を始めとするエコカーの開発により、環境問題に配慮した製品を展開しつつ、既存の顧客基盤を拡大させました。
これにより、既存の自動車市場での競争力を強化し、収益を確保することに成功しています。
4-1-2. 新規事業の「探索」：自動運転技術とモビリティサービス
一方で、トヨタは新規事業の探索にも積極的に取り組んでいます。
特に注目されるのは、自動運転技術やモビリティサービスの開発です。
トヨタは、次世代モビリティのリーダーになるべく、大規模な投資を行い、スタートアップ企業や他産業との連携を進めています。
例えば、自動運転車の開発において、AI技術やセンサー技術を駆使し、未来の移動手段を革新するプロジェクトを推進しています。
また、トヨタは「e-Palette」という次世代モビリティサービスを発表し、単なる自動車メーカーとしての枠を超えて、モビリティ全体のプラットフォームを構築しようとしています。
このサービスは、完全自動運転を実現する商用車両を活用し、物流や移動サービスに革命をもたらすことを目指しています。
このように、トヨタは単に既存の自動車市場に依存するのではなく、将来の市場機会を見据えて新たな事業を探索しているのです。
4-1-3. 両利きの経営を成功させる要因
トヨタが両利きの経営を成功させた要因の一つは、既存事業と新規事業のバランスを適切に取り、両者を切り離して管理することです。
既存の自動車事業は、トヨタ生産方式を基盤に効率性を追求し続けていますが、新規事業は革新性が求められるため、柔軟で大胆なリスクテイクが許容されています。
これにより、既存事業の安定性と新規事業の革新性を同時に実現しているのです。
さらに、トヨタは新規事業探索のために専門のチームを編成し、技術革新や市場の変化に敏感に対応するための柔軟な組織体制を整えています。
このような組織設計が、両利きの経営を実現し、トヨタを持続的に成長させる原動力となっています。
このように、トヨタは既存事業の深化と新規事業の探索を同時に進め、変化する市場環境に対応し続けることで、競争力を維持しながら未来の成長を確保しています。
トヨタの取り組みは、他の企業にとっても両利きの経営の実践例として大いに参考になるでしょう。
4-2. 日立製作所
4-2-1. 既存事業の「深化」：インフラ事業とITサービスの強化
日立製作所は、もともと重電機器メーカーとしての強固な地盤を持っています。
インフラや電力システムにおいて高い技術力を誇り、電力網や交通インフラの開発など、既存の事業領域でさらなる深化を図っています。
例えば、鉄道システムでは「Hitachi Rail」として、高速鉄道や電車システムの効率化を進め、安定した収益源を確保しています。
また、既存事業を深化させるためにIT技術との融合も進めており、「Lumada」というプラットフォームを開発しました。
このデジタルソリューションは、ビッグデータ解析やAI技術を活用し、産業分野全体の効率を向上させるもので、エネルギー、交通、製造業など幅広い分野に革新をもたらしています。
これにより、日立は既存事業の深化においても、デジタル技術を活用した価値の創出に成功しています。
4-2-2. 新規事業の「探索」：デジタル・トランスフォーメーションとグローバル展開
一方で、日立は新規事業の探索においても積極的な姿勢を示しています。
特に注目すべきは、デジタル・トランスフォーメーション（DX）の推進です。
日立は「社会イノベーション事業」を中心に、IoT、AI、クラウド技術を用いたサービスを展開し、次世代の社会課題解決に向けた新たなビジネスモデルを模索しています。
例えば、日立は米国のITサービス企業「GlobalLogic」を買収し、ソフトウェア開発やデジタルエンジニアリングの分野で大きな進展を遂げました。
これにより、既存のハードウェア中心のビジネスモデルから、より柔軟で革新的なソフトウェアサービス事業へと事業領域を広げることに成功しています。
また、日立は海外市場にも積極的に進出しており、欧米やアジア諸国においてもインフラやITサービスを展開。国際的な成長機会を逃さず、新たな市場での事業拡大を図っています。
4-2-3. 両利きの経営を成功させる要因
日立製作所が両利きの経営を成功させた要因としては、既存事業の強化と新規事業探索を並行して進めるための柔軟な組織体制と、グローバルな視点が挙げられます。
既存事業については、安定したキャッシュフローを維持しながら、持続的な改善と効率化を追求しています。
その一方で、新規事業においては、新たな技術や市場に対して積極的にリスクを取り、未来の成長機会を捉える戦略を持っています。
また、日立は技術革新に敏感であり、デジタル化やAI技術の活用にいち早く対応しています。
特に、既存の強みを生かしながら、新しい分野に対して積極的に投資し、技術的な革新を取り入れる体制を整えることで、両利きの経営をうまく実現しています。
このように、日立製作所は既存事業の深化と新規事業の探索を同時に行い、持続的な成長を遂げている企業の一例です。
他の企業にとっても、日立の事例は両利きの経営を実践する上での有益な参考となるでしょう。
5. 両利きの経営を継続的に成功させるためのヒント
両利きの経営とは、既存事業の効率的な運営（深化）と、新規事業の探索（探索）を同時に行うことで、企業が持続的な成長を実現するための経営手法です。
これを継続的に成功させるためには、さまざまな視点からのアプローチが必要です。
以下では、学術論文からのヒントと経営者からのヒントという二つの観点から、両利きの経営を成功させるための具体的な方法を探ります。
5-1. 学術論文からのヒント
学術的な研究からは、両利きの経営を成功させるためのさまざまな知見が得られています。以下に、いくつかの代表的なヒントを挙げます。
5-1-1. 探索と深化のバランスの重要性
O’Reilly & Tushman（2004）の研究によれば、両利きの経営を成功させるためには、探索（Exploration）と深化（Exploitation）のバランスを取ることが不可欠だとされています。
企業は、短期的な利益を追求する既存事業に偏りすぎると、長期的な成長が困難になり、一方で新規事業に過剰なリソースを投じると、現状の収益基盤が崩壊するリスクがあります。
このため、企業は両者を組織内で適切に分離し、独立したチームや部門を通じて管理することが推奨されています。
探索的な部門には革新を促す文化が必要であり、深化的な部門には安定性と効率性を重視する管理体制が求められます。このバランスを持続的に取ることが、企業の成長に大きな貢献を果たします。
5-1-2. 両利きのリーダーシップの必要性
Raisch & Birkinshaw（2008）は、両利きの経営を成功させるためには、リーダーシップの両利き性も重要であると指摘しています。
リーダーは、既存のビジネスモデルに集中しつつ、新たな機会を探るために変革を推進する能力が求められます。
特に、柔軟で多面的な視点を持ち、状況に応じて異なる経営スタイルを使い分ける能力が重要です。
さらに、トップダウン型の指導とボトムアップ型のイノベーションの両方を融合させることが、組織の活性化に寄与するとされています。
リーダーがこの両方の側面を適切に使いこなすことで、企業は変革と安定を両立させやすくなります。
5-1-3. 組織文化の変革と調整
学術研究によれば、組織文化が探索と深化の成功に大きな影響を与えます。
両者を効果的に進めるためには、単に新しい部門や技術を導入するだけでなく、組織全体の文化を両利きに適応させることが必要です。
たとえば、Gibson & Birkinshaw（2004）の研究では、両利きの経営を実現するためには、組織内で柔軟性を持ち、革新と効率の両方を尊重する文化を育てることが鍵となると述べられています。
この文化は、特定の部署やプロジェクトだけでなく、組織全体に浸透する必要があります。
革新的なアイデアを推奨する風土と、効率的にそれを実現する体制が共存することで、長期的な成長が可能となります。
5-2. 経営者からのヒント
次に、実際に両利きの経営を実践してきた経営者から得られるヒントを紹介します。
理論だけでなく、現場での具体的な経験から学ぶことも非常に有益です。
5-2-1. リスクテイクを恐れない姿勢
トヨタ自動車の元社長、豊田章男氏は、両利きの経営においてリスクテイクの重要性を強調しています。
既存事業が安定している場合でも、新規事業に積極的に投資し、新しい技術や市場に挑戦する姿勢がなければ、変化の速い市場で生き残ることは困難です。
例えば、トヨタは早くから自動運転技術や水素燃料電池車の開発に投資し、これが将来的な成長の原動力となっています。
経営者は、新規事業における失敗を恐れず、学習の機会として捉えることが重要です。
このような挑戦を支えるリスク許容の文化を持つことで、社員も新たなアイデアを試みやすくなります。
5-2-2. 組織の柔軟性を確保する
ソニーの元CEO、平井一夫氏も、両利きの経営の成功には組織の柔軟性が必要だと述べています。
彼は、ソニーの再建を進める際、既存事業の強化とともに、エンターテインメントやAIなどの新分野に積極的に進出しました。
その際、重要だったのは、迅速に市場の変化に対応できるフラットな組織構造を採用することでした。
特に、新規事業部門には、迅速な意思決定ができる権限を持たせ、既存の階層的な構造から独立した活動を認めることで、イノベーションを加速させました。
このような組織の柔軟性が、変化の激しい市場環境で競争力を保つためのカギとなります。
5-2-3. 社員のエンゲージメントを高める
最後に、GEの元CEO、ジャック・ウェルチ氏のアプローチが挙げられます。
彼は、両利きの経営を成功させるためには、社員のエンゲージメントが不可欠であると述べています。
社員が自分の役割に対して強い責任感を持ち、企業の将来の成長に貢献する意欲を持っているとき、探索的なプロジェクトでも深化的なプロジェクトでも、成果が出やすくなります。
そのため、経営者はコミュニケーションを重視し、ビジョンを明確に伝えること、また、社員が成長できる環境を整えることが大切です。
企業の未来像に共感し、それに向けて努力する社員が増えれば、企業全体の両利きの取り組みもさらに加速します。
両利きの経営を継続的に成功させるためには、学術的な知見と現場での経営者の実践の両方から学ぶことが有効です。
バランスの取れたリーダーシップ、柔軟で調整可能な組織文化、リスクを恐れない姿勢と、社員のエンゲージメントを高める取り組みが、企業の長期的な成長に貢献します。
企業が市場の変化に迅速に対応し、既存事業と新規事業の両立を図ることができれば、持続的な成功を収めることができるでしょう。
6. まとめ
両利きの経営は、企業が持続的な成長を遂げるために不可欠な経営手法です。
急速に変化する市場環境や技術革新の波に対応するには、既存事業を効率的に深化させつつ、新たな成長機会を探索するという二重のアプローチが求められます。
これにより、企業は短期的な安定と長期的な競争力を同時に維持・強化することが可能となります。
両利きの経営の重要性は、既存事業の強化だけではなく、新規事業の探索にも目を向けなければならない現代の企業にとって非常に大きいものです。
既存事業ではコスト削減や効率向上を追求しつつ、新規事業では技術革新や新市場の開拓が鍵となります。この両方を同時に実行するためには、経営者のリーダーシップが重要であり、組織全体の柔軟性や社員のエンゲージメントも欠かせません。
実際に成功を収めている企業の事例からも、既存事業と新規事業のバランスを取ることが、企業の長期的な成長を支える原動力となることがわかります。
最後に、両利きの経営を継続的に成功させるためには、学術的な理論と現場の実践から学ぶことが重要です。
探索と深化のバランスを取り、柔軟なリーダーシップを発揮し、リスクを恐れずに新たな挑戦を続けることで、企業は変化に強い組織となり、長期的な競争力を維持できるでしょう。
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【ライター】
酒井 颯馬
株式会社ビジネスバンク
Entrepreneur事業部 事業責任者
早稲田大学商学部にて経営学を専攻する井上達彦研究室に所属。「起業家精神とビジネスモデル」を研究テーマに、経営理論を学ぶと同時に研究対象におけるビジネスモデルの研究やそれにまつわる論文の執筆に励んでいる。
社長の学校「プレジデントアカデミー」のHPに掲載するブログの執筆、起業の魅力と現実を伝えるインタビューサイト「the Entrepreneur」にて起業家インタビューを行い記事を執筆している。
【監修】
黒田 訓英
株式会社 ビジネスバンク 取締役
早稲田大学 商学部 講師
中小企業診断士
早稲田大学商学部の講師として「ビジネス・アイデア・デザイン」「起業の技術」「実践起業インターンREAL」の授業にて教鞭を執っている。社長の学校「プレジデントアカデミー」の講師・コンサルタントとして、毎週配信の経営のヒント動画に登壇。新サービス開発にも従事。経営体験型ボードゲーム研修「マネジメントゲーム」で戦略会計・財務基礎を伝えるマネジメント・カレッジ講師でもある。
