「右腕となる経営幹部が欲しいが、誰をどう育てればいいか分からない」
「役員や部長という肩書きを与えても、結局トップの顔色を伺うばかりで自律的に動いてくれない」
組織の拡大期にある経営者の方から、このような悩みをよく伺います。
「経営幹部」という言葉には、会社法上の明確な定義がありません。そのため、経営者と社員の間で「期待する役割」にズレが生じやすく、それが育成を阻む大きな原因となっています。
本記事では、経営幹部の定義と役割を整理した上で、なぜ御社の幹部が育たないのかという「構造的な課題」と、それを解消して経営チームとして機能させる「3つの具体的ステップ」を対比させながら解説します。
1. 経営幹部とは？管理職との違い【図で分かりやすく】
まずは「経営幹部」という言葉の輪郭をはっきりさせましょう。ここが曖昧なままだと、採用や昇進の基準がブレてしまいます。
1-1. 【図解】経営幹部の範囲と定義
「経営幹部」とは法律用語ではなく、企業の業務執行権と重要事項の決定権を持つ要職の総称です。
個人としての役割を指す場合は「経営幹部」、組織（チーム）としての機能を指す場合は「経営陣（経営層）」と呼ぶことが多いです。
その範囲は、会社法上の役員だけでなく、実質的な権限を持つ執行役員や事業責任者までを含みます。
▼ 経営幹部の範囲と階層イメージ（4階層モデル）
| 階層 | 呼称（グループ） | 該当する役職 | 役割の定義 |
|---|---|---|---|
| トップ | 経営陣（トップマネジメント） | ・代表取締役 ・取締役 ・執行役員 ・（権限を持つ）本部長 | 【経営幹部】 会社全体の方向性を決定し、 最終結果に責任を持つ少数のグループ |
| ミドル | 管理職層（ミドルマネジメント） | ・部長 ・課長 ・マネージャー | 【管理職】 決定された戦略を実行し、 部門目標を達成する |
| ロワー | 監督職層（ロワーマネジメント） | ・係長 ・主任 ・リーダー | 【現場指揮】 現場のメンバーを直接指導・監督し、 業務を遂行させる |
| メンバー | 一般社員層（プレイヤー） | ・一般社員 ・メンバー | 【実務担当】 自身のタスクを遂行し、 成果を出す |
このように、「経営幹部」とは役職名だけで決まるものではなく、「経営陣（チーム）」の一員として全社視点の決定権を持つ個人を指します。一般社員や監督職（係長等）とは明確に役割が異なります。
1-2. 経営幹部と管理職の3つの違い
多くの経営者が「優秀な管理職＝経営幹部候補」と誤解していますが、両者に求められる役割は非連続です。以下の3つの軸で違いを理解しましょう。
| 比較軸 | 管理職 (Manager) | 経営幹部 (Executive) |
|---|---|---|
| 1. 役割 | 業務の管理と効率化（Management） 資源を最適配分し、目標を達成する | 変革と組織の牽引（Leadership） 進むべき方向を示し、組織を引っ張る |
| 2. 視点 | 部分最適（自部門の利益・効率） | 全体最適（全社の利益・投資） |
| 3. 時間軸 | 短期（今月・今期・1年） | 長期（3年後・5年後・10年後） |
管理職に求められるのは「効率よく回す（マネジメント）」能力ですが、経営幹部に求められるのは「人を導き変革する（リーダーシップ）」能力です。
部門の利害を超えて、全社のために痛みを伴う決断ができるかどうかが、両者を分ける分水嶺となります。
2. 経営幹部の適性チェックリスト（7つの要件）
候補者が経営チームの一員として機能するかどうか、以下のリストで確認してください。
スキル（能力）は後から伸ばせますが、マインド（価値観）とスタンス（姿勢）に欠ける人物を幹部に据えると組織が崩壊します。特に後半の4項目は必須条件です。
候補者は経営チームの一員として機能するか？
スキル・スタンス・マインドの3軸で診断し、登用の可否や育成方針を判定します。
Q1. 戦略構想力（コンセプチュアルスキル）
Q2. 組織感化力（ヒューマンスキル）
Q3. 計数リテラシー（テクニカルスキル）
Q4. 圧倒的な当事者意識（他責の排除）
Q5. 変革への意志（現状打破）
Q6. 理念への完全な共感（判断軸の一致）
Q7. インテグリティ（高潔さ・誠実さ）
「ダメな社長の特徴」も確認しておきたい方は、下記もご覧ください。
3. 経営幹部を育てるために経営者がすべきこととは
「ウチにはこのリストを満たす人材がいない」と嘆く前に、環境を見直してみましょう。幹部が育たない場合、組織構造に以下の3つのボトルネックが存在しています。
経営者がまずすべきことは、これらの阻害要因を取り除く覚悟を持つことです。
3-1. 【権限】経営者が「決定権」を手放す
「任せた」と言いつつ、最後はトップが決めていませんか？
決定権、すなわち「失敗する権利」を持たされていない人間は、いつまで経っても「トップの正解」を探す作業者に留まります。自分で決めて責任を取る経験がなければ、経営者としての当事者意識は芽生えません。
3-2. 【情報】経営者と幹部で「見ている数字」を合わせる
トップは資金繰りや銀行評価まで見ていますが、幹部はPL（損益計算書）の売上しか見ていないことが多々あります。
情報の非対称性がある状態で「経営者目線を持て」というのは無理難題です。同じ情報を見ていないのに、同じレベルの判断ができるはずがありません。
3-3. 【視座】「社内の常識」から脱却させる
会議が「過去の報告」や「社内トラブルの対処」ばかりになっていませんか？
視点が「内向き・過去向き」に固定されていると、未来を創る経営幹部としての視座は育ちません。社内の常識しか知らない状態では、客観的な戦略判断は不可能です。
「経営の全体像」「経営の要素と構造」を把握することは、視座を高めることにつながります。詳しくは下記もご覧ください。
4. 経営幹部を育成する3つの具体的ステップ
前章の課題を踏まえ、名ばかり幹部を真の経営パートナーに変えるための具体的なアクションをステップ形式で解説します。
4-1. ステップ1：失敗する権利ごとの「完全委譲」
まずは「致命傷にならない範囲で失敗させる」ことです。
「この予算と権限は君たち経営チームに任せる。失敗しても私が責任を取るから、最善と思う策を実行せよ」と宣言してください。
自分で決めて、自分で責任を取るというヒリヒリする経験こそが、当事者意識（スタンス）を育て、権限の壁を突破します。
4-2. ステップ2：経営情報の「完全オープン化」
情報の非対称性を解消します。以下の「生の情報」を包み隠さず共有してください。
- 月次試算表の全項目
- 資金繰り表とキャッシュフロー
- 銀行からの評価や借入状況
「あなたたちを信頼している」というメッセージと共に情報を渡すことで、初めて同じレベルの危機感と判断力（計数リテラシー）が養われます。
4-3. ステップ3：会議変革と外部視点の獲得
強制的に視座を引き上げるために、時間の使い道を変えます。
- 会議変革：過去と未来を「分ける」
誤解してはいけないのは、過去の数字や報告が不要なわけではありません。経営において「事実の把握」は極めて重要です。
重要なのは「過去の報告」と「未来の議論」をごちゃ混ぜにしないことです。報告で時間が終わり、未来の話ができないのが最大の問題です。数字報告は事前共有で済ませるか、会議の前半15分で区切り、残りの時間は「未来の戦略」や「全体最適」の議論だけに集中させてください。 - 外部接続：客観的な視点を持つ
社内だけで議論していると、どうしても「自社の常識」や「部門の利益」に囚われがちです。
他社の幹部と交流できる場や経営塾に参加させる目的は、知識を得ること以上に「外の物差し」を持つことにあります。市場や他社と比較して自社を客観視する（メタ認知する）ことで初めて、井の中の蛙を脱し、全体最適の視点を持ったパートナーへと成長します。
また、経営幹部が「経営を学ぶ」ように設計することも重要です。「経営の勉強は何からすべきか？」について詳しくは下記もご覧ください。
まとめ
経営幹部の育成は、スキルを教えることではありません。彼らが機能するための「環境」を整えることです。
これまでお伝えした「3つの課題」と「解決策」を再確認しましょう。
- 権限を手放す（課題：任せきれない） → 解決策は「ステップ1：失敗する権利ごと委譲する」ことです。
- 情報格差をなくす（課題：数字が違う） → 解決策は「ステップ2：経営数字を完全オープンにする」ことです。
- 内向き思考を変える（課題：視座が低い） → 解決策は「ステップ3：過去と未来を分け、客観的な視点を持たせる」ことです。
経営者であるあなたが、情報を開示し、任せる勇気を持つこと。
それが、特定個人のカリスマ性に依存しない、最強の経営チームを作るための最初にして最大のスイッチです。
監修 / 黒田訓英
株式会社ビジネスバンク 取締役
早稲田大学 商学部 講師
経済産業大臣登録 中小企業診断士
日本証券アナリスト協会認定アナリスト(CMA)
日本証券アナリスト協会認定CMA
日本ディープラーニング協会認定 AIジェネラリスト/AIエンジニア
JDLA認定AIジェネラリスト/AIエンジニア
ライター / 保坂 太陽
株式会社ビジネスバンク プレジデントアカデミー編集部
株式会社ビジネスバンク
プレジデントアカデミー編集部
起業家インタビューEntrepreneur事業部 事業責任者
起業家インタビューEntrepreneur事業部
事業責任者
早稲田大学 商学部 井上達彦 研究室
