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会社を創業して成功し、一定のレベルの会社を安定して経営できるような体制までに構築するのは簡単なことではありません。
 
ですから、一度、成功して軌道に乗った会社が安定的に継続していくことは、貴重な資源であり、社会の宝であると言えると思います。
 
そんな会社が廃業してしまうのは、社会にとっての大きな損失です。
この貴重な資源をベースにして、さらにより良い会社にしていくことが出来れば、そんなに良いことはないです。
 
会社を安定的に長く継続できることは、社会にとっても大きなメリットがありますが、継続する期間が長くなっていくと、大きな課題に直面します。
それが事業承継という課題です。
 
経営者として現役でいられる期間は、会社が生存できる期間より圧倒的に短いです。

社長の現役寿命　＜　会社の寿命

ですから、会社を継続させようとする限り、会社を上手に経営してきたトップ（社長）が交代しないといけなくなるということです。
 
社長の交代は、会社の継続という観点から考えると大きなリスクです。
会社は、社長の手腕によって支えられていることが多いからです。
 
実際、安定した基盤がある上場会社のような大企業ですら、優秀な経営者が交代する時には株価が下がったりすることが多いです。株価が下がるというのは会社への信頼度が下がるということですし、多くの人が、社長の交代によって「未来の業績は下がるだろう」と予測しているということです。
 
上場企業で株価が数パーセントでも下がると何十億円という価値（時価総額）が失われます。これは非常に大きな損失です。
 
そういった影響があるくらい、社長であるトップが交代するというのは、重大な意味を持っているのです。
 
日本のように、起業率の高くない国では、既に存在する会社が事業承継という形で自社内イノベーションを繰り返して、会社が継続していくことは、社会にとっても重要であることは異論がないでしょう。
 
実際、日本は会社の継続性という意味では有名で、世界一でもあります。
世界中の「100年企業」の総数に占める割合は41.3％で世界一、世界の創業「200年企業」の総数に占める割合は65％もあり世界一です。
 
日本は「長寿企業大国」なのです。
 
この世界に誇れる力は、時代が変わっても、絶やしてはいけないことだと考えています。

事業承継は重要です。しかし、その重要性から考えると、あまり上手くいってはいません。

事業承継が進まない現状には、２つの大きな課題があります。
 
一つ目の課題は「後継者がいない」ということです。
 
事業承継は、多くの場合は、社長の親族、特に社長の子供が引き継ぐ場合が多いです。それは、多くの中小企業が「家族経営」によって経営されているからです。
 
家族経営でやっていると、従業員（社員）としての他者（家族以外の人）はいますが、経営の中枢には他者が介在することが、ほとんどありません。
 
ですから、家族や親族にしか引継ぐことが難しいという状況になりがちなのです。これが、後継者が不足する大きな原因の一つです。
 
経営に他者が介在することに慣れていれば、親族に後継者がいなくても広く一般から採用することも可能ですし、ある程度の期間を作って、社員を経営者に育てていくことも可能です。
 
会社の所有権の課題も、後継者が社長になった後に、少しずつ先代の社長から株を買い取っていくという方法もあります。
MBOも一つの手法のように、後継者が社長就任時に金融機関から借入れをして、先代の社長らから株を買い取って、所有権を持つ方法もあります。
 
しかし、多くの中小企業では、家族以外が経営にタッチしていないので、そもそも家族以外の他者を経営活動の中に入れることに対する抵抗感が強いのです。
 
結果として、「後継者がいない」という、いわゆる後継者問題に陥ります。
 
実際に後継者がいないことも課題ですが、後継者候補を引継ぎしたい会社側が自ら制限している面もあるということです。
 
もう一つの課題は、たとえ、後継者となる親族や後継者になってくれる家族以外の社員などがいたとしても、事業承継自体が難しいということです。

なぜ、事業継承は難しいのでしょうか？
 
陸上のリレーでもバトン交換の時が最も難しいと言われます。
選手の一人一人に能力があって合計タイムが良くても、バトン交換が下手だと勝てません。日本人選手は、バトン交換の技術が高いため、選手全員のタイムを単純に足した数値では勝てなくても、バトン交換を上手く行ってタイムを縮めて、オリンピックでも銀メダルを勝ち取りました。
 
しかし、事業承継というバトン交換は、上手くいっていません。
それは、下記のような「事業承継の難しさ」があるからです。

創業者　→　後継者

ですから、「創業の大変さVS承継の大変さ」という対決構造になってしまうことが多いです。
 
創業社長には創業期の成功体験が強く染み付いています。
創業期を乗り切った強い成功体験を持っているので、それらを捨てられないことが多いですし、年齢が高くなっているのも作用して、客観視することが難しくなっています。
 
もちろん、経営の本質的な核の部分は大きくは変化しませんが、時代が変わることによって、経営を進める方法や考え方は大きく変化しています。
 
また、例え同じような時代であっても、０→１を作ってきた会社の創業期と、ある程度、安定している会社の成熟期では、経営の仕方は違います。
 
 
創業期の社長にとって正解だったことと、成熟期の後継者の社長にとって正解であることは、違うことが多いということです。
 
なので、ぶつかってしまう。
お互い、それぞれの立場や経験してきたことでは、正しいことを言っていながら、全く異なる主張になってしまい、永遠にまとまらないという状態になってしまいます。
 
また、１の難しさである「家族であること」「子供である」という関係性もあって、創業者は子供が自分の成功体験を否定しているような感覚に陥って認められなくなり、後継者は親がいつまで経っても子供である自分を認めてくれないと感じ、お互いの感情的な溝が埋まらなくなります。
 
これは不毛な戦いです。

これまで見てきたように、事業承継は社会的にも重要なことであるにも関わらず、いくつかの難しさがあって進んでいません。
 
「引き渡す側」と「引き継ぐ側」が、それぞれの立場での主張をぶつけ合っていると、不毛な戦いを繰り返すだけで疲弊していってしまい、経営に力を入れるどころではなくなったりしています。
 
この状況を打開していくために大切なことは【客観的になる】ことです。
 
自分たちの状況を経営という観点から客観視が出来るようになると、ブレークスルーが生まれます。
 
そのためには、後継者の社長が「自分は経営者である」というアイデンティティーを強く持つことが重要です。後継者の社長が、経営者であるというアイデンティティーを強く持つことが出来れば、その役割を全うするために、冷静に客観的になれます。
 
あなたは「息子（娘）」ではありません。
「後輩社員」ではありません。
「一緒に仕事をする同僚」ではありません。
 
会社の成否を決める「経営者」なのです。
 
この経営者としてのアイデンティティーを強く持つために、最も有効な手段は「経営を学ぶ」ことです。
 
経営という正体が分からないから、客観的な話し合いや生産的な話し合いが出来ずに、それぞれの立場の主張をぶつけ合うだけの不毛な関係に陥ってしまうのです。
 
「経営とは何か？」
「社長として、何をすべきか？」
 
ということが分かってきたら、先代の社長やベテラン社員、これまで一緒に現場で仕事をしてきた同僚などの、それぞれの立場の人と「経営」という軸を持ちながら、冷静に客観的に話を進めることが出来ますし、新しい関係性を構築することができます。
 
先代である父や母と生産的な話をしようとしても、彼らが成功した時代における正解との戦いになって、「自分の子供だ」「経験が乏しい」という理由で耳を傾けてくれません。現場という目線で対話をしようとすると、「あなたは現場を知らない」という理由で、現場のベテラン社員の言いなりになってしまいます。
 
そういった状況は、会社全体で考えると、大きな損失です。
 
先代までの社長たちの努力の結晶をムダにしないためにも、経営を勉強して、経営を知り、経営者というアイデンティティーを強く持って、仕事ではなく経営をしていきましょう。
 
また、もう一つ「経営を勉強する」ことがオススメな理由は、自分のペースで出来るということです。
 
後継者が社長に就任すると、最初は特に自分のペースで進められることが少ないです。しかし「経営を勉強する」ことは違います。経営を勉強する時に、相手は関係ありません。社内の一切の関係性とは別のところで「経営の勉強」は進められます。
 
そうやって社長としての実力を、ひっそりと、しかし着実に積み上げていくことが、最も有効な解決策です。
 
他者を変えることは難しいです。
だから、自分の方が変わっていくのです。

私たちのプレジデントアカデミーのお客様の中には、
あなたと同じような後継者の方がいらっしゃいます。
 
どのようにその方々は承継を行ってきたのか？
どう経営を行ってきたのか？

その実情をぜひ御覧ください！

「経営の勉強をする」ことは、事業承継の多くの課題を解決していく力強い解決策になり得ます。
 
しかし、気をつけないといけないこともあります。
それは一言で言うと「頭でっかち」になってはいけないということです。
 
「ハーバードビジネスレビュー」に書いてあったから「私たちも同じようにすべきだ」というような主張の仕方をしては角が立つばかりです。軋轢を増大させます。
 
そのように理論だけを武器のように振りかざしてしまうと、目立った軋轢や衝突がなくても、社員らが社長を無視するような動きになってしまうことも多いです。社長だけが浮遊して孤立して行ってしまいます。
 
会社の成否は社長にかかっています。しかし社長一人で会社が回るわけではありません。ですから、先代の社長やベテラン社員、同僚だった社員さんたちと、一緒に会社を良くしていかないといけません。
 
ですから、先代の社長や現場のベテランを、あからさまに否定してはいけません。「今の時代に合う方法がある」ということを、経営者として理解してもらう努力をし続けるというのが正しいアプローチです。
 
先代の社長の功績は認めつつも、経営者として客観的に判断して、別のやり方で進むというのがベターです。実際、先代社長の時代と後継社長の時代では、本当に大きく変わっています。
 
たとえば、リーダーシップの発揮方法は分かりやすいです。
 
戦後〜1990年くらいまでの社長であればトップダウンで良かったでしょうし、「俺について来い」「社長が黒と言ったら白い物でも黒」というような体育会系的なリーダーシップが主流でした。
 
では、先代がそうだったし、自分もそういうリーダーシップを受けてきたから、そのリーダーシップを若い世代にやったら、どうなるか？
 
パワハラで訴えられます。（笑）
 
過去に成功した方法が現在では犯罪になってしまうのです。それだけ大きく時代が変わっているということです。
 
後継者の社長は、そういった状況であることを新しい経営者として客観的に理解してもらう努力をしていくのです。
 
社長としての経営知識は「武器」になります。しかし、その武器を、先代の社長やベテラン社員に対しての攻撃の手段として使ってはいけません。経営知識は、あくまで、会社全体のためにあり、反対意見に対抗するための武器ではないのです。
 
経営に対する知識は「会社全体を最適化するための道具」です。
 
また、中小企業の社長としては、経営は理論ではなく実践の場です。
ですから、経営者というアイデンティティーを強く持ち、経営者という役割から考えて、会社が力強く生き残っていくための戦略を考え、実行して、実績を積み上げていくことです。
 
実績が大事です。
実績に勝る言葉はありません。
（ただ、最初は、小さな実績で良いと思います）
 
経営において実績を作ろうと思ったら、経営を知らないといけないのは、誰も異論はないでしょう。知らない事を効果的にやるのは至難の技です。また「知らない」と多くのムダな努力を繰り返すことになります。（＊このあたりは無料レポート【「 経営を勉強する重要性 」〜 社長が学ぶべき、たった一つの理由〜】で詳しく説明していますので、参考にしてください）
 
大切なことは「頭でっかち」にならずに、経営知識を使って、経営上の実績を一つ一つ積み上げていくことです。その姿を、対立しやすい「先代の社長」「ベテラン社員」「一緒に仕事をしてきた同僚社員」に見せるのです。
 
理論武装だけして、理論で戦ってはいけません。ロジカルであることは大切ですが、理論だけで戦うのは逆効果です。
 
今、分かってくれない人たちへの怒りや憤りは、あなたが経営者として積み上げる実績で洗い流していくしかないのです。
 
 
後継者である社長は、とても難しいと思います。
 
２代目社長や後継者というと、なんとなく「楽をしている」イメージがあります。実際、後継者の社長は、周囲から、そんな目で見られていることを、常に感じます。ですから、卑屈な気持ちになりがちです。
 
しかし、私は現場を見てきたので「それは違う」と強く感じます。
事業承継は簡単ではありません。
 
私自身は両親が別々の会社を経営している家族で生まれて育ちましたが、自ら全くのゼロから起業した創業社長ですが「事業承継する社長の方が難しいかもな」と感じることが多いです。
 
もちろん、創業社長の難しさも大変です。しかし、事業承継する後継者の社長の難しさも大変です。大変さや難しさで考えたら、同じくらいだと考えれば良いと思います。難しさの種類が違うだけです。
 
ですから、後継者の社長は卑屈に感じる必要は全くありません。
 
創業社長と同じく、困難なことに立ち向かう「経営者である」というアイデンティティーを強く持ち、経営を勉強して経営を深く知り、少しずつ実績を積み上げて、社内の誰からも「あなたが社長だ」と認められる存在になっていって頂けたらなと思います。
 
あなたが事業承継に成功して、素晴らしい経営者になるのを願っています！