経営方針とは？【図でわかりやすく】経営理念との違い、中小企業の具体例

「経営方針と経営理念の違いは？」
「経営方針と行動指針の違いは？」

実は、多くの経営者が「経営方針」という言葉の定義が曖昧なまま活用しています。
しかし、定義が曖昧なまま使い続けると、結局有効活用できないまま、「絵に描いた餅」で終わってしまいます。

本記事では、中小企業において有効活用できる「経営方針」の定義を、図でわかりやすく解説。
「優れた経営方針」がもつ10の基準を、チェックリスト形式でご紹介します。ぜひ、自社の経営方針の作成・改善にご活用ください。

1-1. 経営方針とは：戦略を計画に落とし込むための「判断基準」

結論から言えば、経営方針とは抽象的な「経営戦略（勝ち筋）」を、具体的な「経営計画（数値・行動）」に落とし込むための「判断基準」のことです。

例えば、「顧客一人ひとりに寄り添う、地域密着のコンシェルジュ戦略」を掲げていたとします。
しかし、現場の目標が「訪問件数」や「回転率」だけで管理されていたらどうなるでしょうか。
現場の社員は目標達成のために、「お客様の話を早めに切り上げる」「効率の悪い顧客対応を後回しにする」といった行動をとるでしょう。これでは戦略と逆行してしまいます。

そこで、「効率よりも、顧客満足度（NPS等）を最優先する」「一見客の獲得より、既存客の深耕に時間を使う」という経営方針（判断基準）を定めます。
すると現場は、「時間をかけてでも丁寧に対応しよう」と判断できるようになり、初めて戦略が実行されるのです。

つまり経営方針とは、「戦略という勝ち筋を進むために、会社として具体的に何を優先し、何をしないかを決めた判断基準」と言えます。

1-2. 経営方針の具体例 ～優れた経営方針は「戦略的な判断基準」～

経営方針の本質は「心構え」ではなく、あくまで戦略を実行するための「判断基準」です。
中小企業において機能する「使える経営方針」とはどのようなものか、化学品メーカーである日東化成工業株式会社の実例を見てみましょう。

【日東化成工業株式会社 経営方針 第4条】

◆いたずらに規模を追わない。
もちろん成長するのは良いことである。（中略）だが、規模の拡大をめざすあまり、日東化成の生真面目な社風に合わないような人間まで雇用したり、採算がとれないような薄利多売にまで手を出したり、ということがあってはならない。日東化成は、自らの器量を超えない範囲で、地に足のついた、身の丈にあった成長をめざす。

これは単なるスローガンではありません。
「薄利多売には手を出さない」「社風に合わない急拡大はしない」という、経営者の強力な意思決定基準（やらないことの決定）です。

この方針があることで、現場は「売上が足りないからといって、安易な値引き案件を取ってはいけないのだな」と迷わず判断できます。

このように、精神論ではなく「AとBで迷った時、会社としてどちらを優先するか（あるいは何を捨てるか）」という物差しを示すことこそが、経営方針の役割です。

1-3. なぜ世の中の「経営方針」はわかりにくいのか？

多くの経営者が「経営方針を作ろう」として混乱するのは、世の中にある経営方針の定義が曖昧で、「何でも入っている箱」になってしまっているからです。これには2つの理由があります。

①上場企業に定められた「経営方針」のルール

上場企業が提出する有価証券報告書には、「経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」という章を設けることがルールで決まっています。
これは投資家への説明用に、理念・戦略・計画などを一括りにした「箱」です。

そのため、モスフードサービスや東レなどの大手企業のWebサイトを見ても、経営方針の中に理念や行動指針などが混在して書かれています。
中小企業がこの形式だけを真似ても、現場で使える基準にはなりません。

②「経営方針」と「行動指針（クレド）」の混同

もう一つ、よく混同されるのが「行動指針」です。これは「主語」が違います。

• 行動指針（主語＝社員）
  社員が日々の業務でどう振る舞うべきかという「心得」。
  例：「型破りなことをしよう」「野生味を大切に」（インビジョン株式会社の例）
  
• 経営方針（主語＝経営者・会社）
  会社としてどう舵取りをするかという「経営判断の基準」。
  例：「いたずらに規模を追わない」「結果よりもプロセスを重視する」（日東化成工業株式会社の例）

中小企業が組織を強くするためにまず必要なのは、社員の心得の前に、「社長（会社）がどう意思決定するか」という判断基準（経営方針）を明確にすることです。

あなたの会社には、明文化された判断基準がありますか？
もし「ない」、あるいは「あるけれど誰も見ていない」という場合、現場は「社長の顔色」か「個人の感覚」で判断しているはずです。

以下の10項目は、経営学の権威たちの理論に基づいた「強い組織が持っている判断基準」です。
これらが現場に浸透していなければ、組織の迷走は止まりません。自社の現状と照らし合わせてみてください。

2-1. 形骸化する3つの失敗パターンと改善策

チェックがつかない項目が多くても、落ち込む必要はありません。それは「これから作るべき基準」が明確になったということです。
多くの企業が陥りやすいパターンと、そこからの脱却法（改善策）をご紹介します。

パターンA：ポエム型（言葉がきれいすぎて判断できない）

「誠心誠意」「お客様を大切に」といった耳障りの良い言葉だけの状態。これでは経営資源をどこに集中させればいいかわかりません。

• 改善策：
  「NG行動リスト（やってはいけないこと）」を作ってください。「こういう案件にはリソースを使わない」と決めることが第一歩です。
  

パターンB：総花型（優先順位がなく、全部重要になっている）

「品質も、スピードも、コストも、顧客満足も」と全部盛り込んでいる状態。一見完璧に見えますが、現場が板挟みになった時に「どれを捨てていいか」がわからず、結局何も決められなくなります。

• 改善策：
  「AよりもBを優先する」という比較形式で書き直してください。「コストよりも品質」と言い切るのが経営方針です。
  

パターンC：マイクロ管理型（細かすぎて思考停止する）

方針というより細かい作業マニュアルになっており、社員がロボット化している状態。これでは想定外の事態に対応できません。

• 改善策：
  手段（やり方）を指示するのではなく、創業の原体験を語り、目的（あり方）を共有してください。

では、実際に中小企業はどのような経営方針を掲げているのでしょうか。
Webサイト等で公開されている実例を見てみましょう。

3-1. 株式会社シグマ技研の例

精密部品加工を手掛けるシグマ技研では、「経営者宣言」として「目指す会社十箇条」を明示しています。

【シグマー技研経営方針】

一、世の中に必要とされ、未来永劫存続する会社
一、従業員が働く満足感、喜びを得られる会社
一、従業員が互いを思いやれる会社
一、当たり前の事が当たり前に出来る会社
一、有言実行を最良とし、発言を良しとする会社
一、従業員が自ら進んで業務を行う会社
一、強固な体質と環境適応力がある会社
一、営業利益率10％の収益力がある会社
一、経営状況を従業員に開示する会社
一、得た利益は従業員へ還元する会社

【解説】
非常に明確なのは、後半部分です。「営業利益率10%」という具体的な数値目標に加え、「開示する」「還元する」という経営者自身の行動（リソース配分）の約束が記されています。
これにより、現場は「利益率の低い仕事は会社の方針に反する」「利益を出せば自分たちに返ってくる」という明確な判断基準を持つことができ、高収益体質への意識が自然と共有されます。

3-2. 日東化成工業株式会社の例

工業用接着剤などを扱う日東化成工業では、「経営方針17ヶ条」として、非常に具体的かつ戦略的な判断基準を列挙しています。
1-2で紹介した「規模を追わない」以外にも、以下のような強力な方針があります。

【経営方針17ヶ条（抜粋）】

◆第3条：技術力で戦う。
日東化成は、会社の規模で勝負をしない。営業力で勝負をしない。それは我々の強みではないし、お客様もそれを日東化成に求めてはいない。日東化成は徹底して技術力にこだわり、技術力によってお客様の期待に応える。

◆第4条：いたずらに規模を追わない。
もちろん成長するのは良いことである。身の丈にあった成長ならば、我々は喜んで受け入れる。だが、規模の拡大をめざすあまり、日東化成の生真面目な社風に合わないような人間まで雇用したり、採算がとれないような薄利多売にまで手を出したり、ということがあってはならない。日東化成は、自らの器量を超えない範囲で、地に足のついた、身の丈にあった成長をめざす。

【解説】
第3条では「営業力で勝負をしない」と言い切っています。これは営業担当者にとって非常に重要な指針です。「足で稼ぐ営業」や「接待攻勢」にリソースを割くのではなく、技術的な提案内容を磨くことに時間を使え、という明確な指示になっているからです。
「何で勝つか（技術力）」と「何で戦わないか（規模・営業力）」がセットで示されているため、現場は迷うことなく技術研鑽に集中できます。

経営方針は、いきなり言葉を作り始めてはいけません。
それは「どの山に登るか（戦略）」を決める前に、「装備（判断基準）」を買いに行くようなものです。
機能する経営方針を作るためには、必ず上流工程である「理念」と「戦略」の見直しから始める必要があります。

4-1. 手順1：経営理念（羅針盤）を再確認する

まず、自社の存在意義である「経営理念」が明確になっているか確認します。
方針は「理念へのルート」です。羅針盤（理念）が定まっていなければ、正しいルート（方針）は描けません。

4-2. 手順2：経営戦略（勝ち筋）を明確にする

次に、理念を実現するための「勝ち筋（経営戦略）」を定義します。
「みんなで頑張る」は戦略ではありません。
「コストリーダーシップ戦略（仕組み化によるローコスト体質）」で攻めるのか、「差別化戦略（他社にない付加価値）」で攻めるのか。
この「勝ち方」によって、現場に求める判断基準は180度変わります。

4-3. 手順3：戦略を実行するための「判断基準（経営方針）」を決める

理念と戦略が固まって初めて、それを現場が意思決定する際の「判断基準」に落とし込みます。
細かな行動を指定するのではなく、「AとBで迷った時、戦略的にどちらを選ぶか」という優先順位を示すことが重要です。

• 策定のヒント
• 優先順位（トレードオフ）を示す：「品質のためなら納期を遅らせてよい（品質＞納期）」
• 「やらないこと」を定義する：「単なる価格競争に応じる値引き提案は、評価しない（＝やらない）」

このように、「理念（羅針盤）に向かうために、戦略（勝ち筋）があり、そのための判断基準（方針）がある」という一貫性を通すこと。
これが、社長がいなくても現場が正しく動くための鉄則です。

経営方針とは、社長の「想い」を、組織を動かすための「機能（システム）」に変えるための設計図です。
ここまで読んで、「これを作るのは大変だ」と感じたかもしれません。しかし、完璧なものを最初から作る必要はありません。

まずは「わが社の戦略を実行するために、現場が絶対に守るべき判断基準は何か？ 逆に、やってはいけないことは何か？」を一つだけ決めてみてください。

「うちは、これだけは守る会社だ」。
そのたった一つの確信ある基準が、迷走する組織に一本の芯を通し、社長であるあなた自身を孤独な決断から解放してくれるはずです。