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春になると、新入社員が希望に胸を膨らませて入社する。
しかし、彼らは希望と同時に不安もいっぱい抱えている。
経営者・リーダーの大きな役割は、希望と不安を抱えて入社してきた社員を、一 日も早く戦力として仕事ができるようにすること。多くの会社が採用に力を入れ、自社としての採用ノウハウを持っているが、入社後の「教育」に関しては、十分な体制をつくり上げていないのが中小企業である。
 
私は中小企業の経営者に新入社員教育の大切さを伝えているが、「わかってはいるんだけれど…。現実的にはなかなかできない」という反応をする方が多い。 教育部、研修部という専門のセクションを設けて社員教育ができる大企業ならともかく、中小企業の場合はなかなかそこまで手が回らない。
 
しかし、教育しなければ社員は育たない。
では、どうすればよいのか。
結論から言うと、「日常業務の中で人材を育てる」という意識を明確に持ち、日々実践すればよい。 日常業務の中で、人材教育する人はだれか？
それは「経営者・リーダー」
 
だれと出会うか、だれから学ぶか、だれに相談するかによって、人生は変わる。
身体の成長が食べ物から呼吸するビタミンやミネラルで促 進されるように、人間としての成長は「よい言葉」「よい思い込み」「よい学び」によって促進される。
 
仕事の現場では、部下は「よい経営者・リーダーに出会う」ことによって、「よい言葉」 「よい思い込み」「よい学び」を得て成長する。経営者がよければ、 部下は自然とよくなる。それが、本稿で説明する「上司学」の基本的な考え方。

ビジネスパーソンの多くは、家へ帰れば父親であり、母親である。親が魅力的であれば、子どもたちは大人に憧れを抱き、早く大人になりたい、早く社会に出て仕事をしてみたいと思うようになる。
いきいきと行動している大人を身近に見ていれば、子どもは将来に希望を持てる。
 
経営者・リーダーとして、たくさんの優秀な人材を育てていくことは、ビジネスの場を活性化させるだけではなく、家庭を価値あるものにし、さらには業界や社会によい影響を与えることになる。
 
しかし、人を育てるのは容易なことではない。
経営者・リーダーの多くは、「どうしたら部下が育つのか？」と、いつも考えている。明確な方法論を持ち得ないまま、日々、試行錯誤しながら部下に接している経営者・リーダーも多いはず。
 
また、「自分が考えるとおりに部下が動いてさえくれれ ば、すべてうまくいくはずだ」と考えている経営者・リーダーも少なくないようだが、「なかなか部下が思うように動いてくれない！」と嘆いているのが現実。
 
部下指導には強力なリーダーシップが必要だと考えて、会議のたびに部門目標を連呼し、達成していない部下がいると全員の前で叱責したり、声高にののしったりする経営者・リーダーも中にはいる。威厳を持って振る舞えば、 部下を動かせると誤解している。
 
しかし、これはリーダーシッ プのはき違えで、居丈高に命令しても部下は育たない。かえって反発を 招くばかりである。
私が考えるのは「人を育てる」というより、「人が自然に育つ」ための環境づくり。この環境づくりはリーダーズアカデミー「組織づくりの12分野」講座として体系的に学習プログラム化され、 全国で多くの経営者・リーダーが受講している。

組織づくりの「秘訣」は、私自身の失敗の積み重ねから生まれた。その体験を織り交ぜながら、私が体得した部下の育て方についてお話しする。

私は大学卒業後、IT系ベンチャー企業に就職。ちょうど通信が 自由化された時期で、会社は急成長していた。営業部署に配属された私は、とにかくがむしゃらに営業して成果を上げ、すぐに部下を3人持つこととなり、22歳で「上司」になった。その後もプ レーイングマネジャーとして業績を上げ、24歳のとき、8人の営業部隊を任される最年少営業部長、支店長という立場に。

当時の私は、自分の成績を上げることに一生懸命で、部下を育てることなどあまり考えていなかった。年上の部下、同年齢の部下もいる中、「なめられちゃいけない。そのためにはだれよりも売り上げを上げることだ」と考えて行動する日々。 このころの私が考えていたのは、努力の「方法」「方向」「量」が間違っていなければ、絶対に成果を出せるというもの。

部下に対しても、「俺の言うとおりにやれば、必ず成果が出る！」「 ホラ、言ったとおり、成果が出たでしょう」と言い続けた。成果を上げられない部下に対しては、怒鳴りつけ、お尻をたたいて営業に送りだすだけ。
後になって、このマネジメントの間違いを嫌というほど思い知らされることに。

私はこのやり方を「KKDマネジメント」と名づけ、やってはいけない部下指導法として自らを戒めている。
KKDマネジメントとは、「K＝恐怖を与える、K=脅迫する、D＝ど突く」の略で、いわゆる体育会 的なマネジメントの典型。強圧的な対応をするだけで、部下が上司 に言いたいことが言える環境をつくっていなかった。

しばらくすると、私の部門の業績が落ち始めた。
何とか回復させたいと一計を案じた私は、部下を集めて私に対する不満を自由に言わせる会を開くことに。とはいえ、上司に対する不満はなかなか言いにくいだろうと思い、事前に何人かの部下に「このように言いなさい」と、呼び水になる発言をさせることにした。

当日は、予想どおり最初は口の重かった部下たちも、サクラ発言が功を奏し、次第に私に本音を言い始めた。ある程度の覚悟はして臨んだつもりでしたが、私に対する不平不満が予想以上にたまっていることに気づかされ、まさに「針のムシロ」の状態になってしまった。 辛い時間だったが、結果的にはよかった。
部下の本音を聞くことができ、話しやすい雰囲気をつくることの重要性を学ぶことができた。

部下が自ら動く環境をつくろう

私は人材育成セミナーに参加して、さまざまなことを学んだ。あるコンサルティング会社からは、人材育成の基本的な考えとして「１…1.6… 1.6²の法則」を教わった。
経営者の指示に従って「納得せずに」仕事をしたときの生産性を「１」とすると、本人が「納得して」仕事をしたときの生産性は「1.6」、さらに、社員自らの頭で考え、経営者の許可を得て仕事をしたときの生産性は「1.6²」になるというもの。三番目の仕事の仕方は、指示されるだけの仕事より、生産性が2.56倍にもはね上がる。
 
部下が動かないのは、指示されているからであり、自らの選択によって、納得して動いたときには、そのエネルギーは何倍にもはね 上がり、しかも継続性が生まれる。 そうすると、まず、部下に納得してもらう指導、コミュニケーションの方法が重要なことがわかる。

次に、放っておいても、部下が自分の頭で 考え、行動するような環境づくり、教育が必要になる。「１…1.6 …1.6²の法則」は実践に役立つ具体的なヒントを与えてくれた。


また、別のセミナーに参加したときの話。そのころの私は、会社を設立して間もなくで、「なぜ部下は動かないんだ！」「 部下を動かすには何 が必要なんだ？」「 部下を動かすコツはないのか？」と悩んでいる時期だった。この疑問を講師に投げかけた。
 
すると、その講師は半ばあきれたような顔をして、こう言った。 「何を言っているんですか？そもそも人を動かそうと考えること自体、 チャンチャラおかしい。上司というのは、部下が自ら動こうとする環境をつくることが大切」 金属バットでガツンと殴られたような衝撃を受けた。
 
それまでの私は「どうやったら部下を意のままに動かせるだろうか？」ということばかり考えていた。その考え方が根本的に間違っていたことを思い知らさた。
この講師の話は、前述の仕事の生産性の話とピッタリ符号していた。

それまで「オレについてこい！」式のマネジメントをしていた私だったが、その後、マネジメントスタイルをガラリと変えた。自分が前面に出るのではなく、黒子になって部下をバックアップするスタイルへと切り替えた。
その効果は絶大。部下自身に目標を持たせるやり方に替えたところ、部下は自ら動くようになり、次第に業績も上がった。

経営者・リーダーはゴールを示してやる気にさせる

私がどのようなやり方で部下にやる気を出させたのか、一例をお話しする。

あるとき部下の一人に、「君は何のために仕事をしているの？」と聞いてみた。
すると、部下は少し考えて、「生活のためですかね…」と、漠然 とした答えを返した。

そこでさらに「何かほしいものはないの？」 とたずねた。
彼はしばらく考えて「ベンツに乗れたら最高ですね」と答えた。
 
翌日、私はその部下を輸入車のショールームに連れて行き、ピカピカのベンツが並んでいるのを見て、彼は目を輝かせた。ベンツを手に入れたときのイメージをなるべくリアルに描いてもらうために試乗もさせたところ、「最高ですよ！」と言いながら、喜々としてハンドルを握っていた。もともとまじめに仕事をする部下だったが、その日以来、ますます一生懸命に仕事をするようになった。
 
目指すゴールが具体的に見えたことで、彼はやる気に火がついた。
私は彼に、ゴールを目指すためには「計画」が必要だとアドバイスをした。 ベンツを手に入れるためには、給料を上げる必要がある。
そのための当面の目標は主任になること。それには業績を上げ、売上げ目標を達成しなければならない。
では、今月中に何をすればよいのか。今日は何をすればよいのか…。
ゴールから逆算して計画を立てさせることで、部下はゴールを目指しやすくなった。
 

部下指導について語るとき、「コーチング」という言葉がよく使われる。
コーチングの語源は「Coach」という名詞で、「馬車」の意味がある。 つまり、コーチングという言葉は「大切な人を目的地まで送り届ける」という意味を含んでいる。そう考えると、コーチング目的がよくわかる。
 
それは、部下をゴールに導くための方法論。
テクニックで部下を動かそうとするのではなく、「部下が自分からがんばろうと思うようになるためには、何が必要か？」とまず考えることが大切である。

次回　
【２経営者・リーダーは「良い人になるな」「良い上司を目指せ」】に続く・・・