経営陣とは？どこまでが範囲？役員との違い～経営陣に必要な10の資質～

1-1. 役員と経営陣の違い

よく混同されるのが「役員」と「経営陣」ですが、この2つは意味が異なります。

端的に言えば、役員は「法的な立場（制度上の地位）」であり、経営陣は「経営の中枢を指す実務上の呼び名」です。

• 役員：会社法に基づいて登記される、公式な立場（取締役・監査役など）
• 経営陣：経営の意思決定に関与する中枢メンバーを指す、実務上の呼び名
  

中小企業の実態として重要なのは、登記上の肩書きそのものよりも、「誰が実質的に経営の意思決定に関与しているか」です。

経営資源の配分とは、具体的には、次のような意思決定を指します。

• 人：採用・配置・抜擢・評価・組織設計
• 金：投資判断・予算配分・大きな固定費の決定・資金調達方針
• 時間：優先順位の決定（どの事業・顧客・施策に集中するか）、撤退・縮小の判断

逆に言えば、どれだけ肩書きが立派でも、

• 既に決まった方針の「実行」だけを担っている
• 重要な資源配分に関与できない（提案止まり）

という状態であれば、実務上は「経営陣」ではなく「上級管理職」と整理した方が混乱は少ないでしょう。

では、真の経営陣として機能するために必要な要件とは何でしょうか？

ドラッカー（マネジメントの父）やマイケル・ポーター（競争戦略）、ジム・コリンズ（ビジョナリー・カンパニー）といった経営理論の巨人たちの知見をベースに、経営陣が果たすべき責任を10の項目に集約しました。

あなたの隣にいる幹部がこの基準を満たしているか、厳しくチェックしてみてください。

チェックリストの結果はいかがでしたか？もし「×」が多いメンバーがいる場合でも、諦める必要はありません。環境や仕組みを変えることで、彼らの視座を一気に引き上げることが可能です。
社長であるあなたが取るべき、具体的な3つのアクションプランを解説します。

3-1. アクション1：役割定義による「経営委任状」の合意

「役員なんだから察してくれ」という曖昧な期待をやめましょう。
多くの役員は「何をどこまでやっていいか分からない」ために、手慣れた現場仕事に逃げ込んでいます。

これを防ぐために、以下の項目を明文化した「経営委任状（ミッションレター）」を作成し、面談でお互いに合意（握り）を行ってください。

• 管掌範囲（Scope）：どの部門、どの事業に責任を持つか。
• コミットメント項目（Goals）：売上だけでなく、「利益額」「投資回収率（ROI）」「人材輩出数」など、経営指標での目標設定。
• 権限の範囲（Authority）：採用権限、予算執行権限（〇〇万円までは決裁不要など）の明確化。
  

これは冷たい契約書ではなく、「ここまでは君に任せるから、社長は口出ししない」という信頼の証でもあります。お互いの責任範囲（タガ）をはめることで、迷いをなくすことが目的です。

3-2. アクション2：経営会議の「時間分割」と視座の誘導

経営会議が「過去の数字の報告会」になっていませんか？
もちろん、予実管理やガバナンスのために過去の報告は重要です。しかし、それと未来の話をごちゃ混ぜにしてはいけません。

• 時間の明確な分割：前半30分は「過去の報告（数字・トラブル）」、後半60分は「未来の戦略（投資・課題解決）」と時間を完全に分けます。
• 社長は「視座」を広げる問いかけ役に徹する：
  議論の際、役員はどうしても自部門の視点になりがちです。そこで社長が「それは全社的に見るとどうなる？」「3年後のBSにはどう影響する？」と問いかけることで、強制的に全体最適・未来志向の視点（カメラ）を持たせるように誘導してください。
  

いきなり答えを求めるのではなく、社長がファシリテーターとなって視座を広げてあげることが、経営陣育成の近道です。

3-3. アクション3：執行役員制度への移行と適材適所

どうしても「経営（監督・戦略）」よりも「実務（執行・現場）」が得意な人材もいます。
その場合、無理に取締役に据え置くのではなく、「執行役員」として業務執行のトップに専念してもらうのも勇気ある決断です。

• 役割の分離：取締役は「経営の監督と意思決定」、執行役員は「決定事項の遂行と現場統括」と明確に分ける。
• ポジティブな移行：これを「降格」と捉えさせないよう、「現場のプロフェッショナルとしての最高位」として処遇や権限を設計する。
  

「経営チーム」と「執行チーム」を分けることで、それぞれの強みを最大化できます。適材適所で輝ける場所を用意することも、社長の重要な優しさであり、組織戦略です。

「企業は、経営者の器以上には大きくならない」と言われますが、正確には「経営陣の総量以上には大きくならない」です。

社長一人のカリスマ性で引っ張る段階は、年商数億円までで限界が来ます。そこから先、10億、50億と壁を突破していくには、あなたと同じ視座で悩み、時にはあなたにNOを突きつけ、背中を預けられる「真の経営陣」が必要です。

まずは今回ご紹介したチェックリストを用いて、現状の経営チームと対話することから始めてみてください。それが、最強の組織を作るための第一歩となります。