組織改革を通じて企業変革を目指す経営者は、7Sの名前は知っていても、具体的な内容や方法まで知っている方は少なくありません。
- 7Sって何？
- 7Sの使い方は？
- 7Sを実践するポイントや注意点は？
結論から言うと、7Sとは企業変革に欠かせない社内の要素を7つに分類して評価できる分析フレームワークのことです。
7Sを活用すると、目指す姿と現状の違いを生み出す根本原因を追求でき、効果的な解決方法の立案ができます。
この記事では、7Sの概要や作業ステップとともに、利用ポイントや注意点、実施タイミングを順にお伝えします。
組織を構成する7つSを網羅的に分析し、活用ステップや注意点を押さえながら組織改革を進めて、ビジネスのレベルを進化させましょう。
7Sの概要
7Sはマッキンゼーが考案した、企業変革を実現する際に押さえるべき社内要素を分析するフレームワークです。
組織改革を進めるのに役立つ分析手法であるため、組織の7Sと表現される場合もあります。
7Sを理解する上で重要な基礎情報は3つに整理されます。
- 組織の7Sとは？
- 7Sの目的
- 7Sフレームワークの構成要素
企業変革や組織改革を進めようと考えているならば、7Sの重要ポイントを把握し、的確に活用しましょう。
経営戦略の選択に迷ったり困ったりしている方は、こちらを参考にしてください。
» 「経営戦略とは？」～優れた経営戦略を立てる3つの基本～定義・種類・フレームワークをご紹介
組織の7Sとは？
7Sとは、戦略の見直しや企業変革を行う際に、考慮すべき社内要素を7つに分類した分析フレームワークです。
「組織の7S」と呼ばれることも多く、英語では「McKinsey 7S framework」と表記されます。
この7S分析は経営資源を7つに分類し、目指す姿と現状との違いを比較評価できます。
つまり、7Sは、社内資源の主要な7つの要素から状況を分析して、ビジネス成長を実現する組織環境の構築を目指す分析手法です。
7Sの目的
7S分析は、企業の現状と理想の姿との違いを明らかにし、改善のための行動計画を立てるために使用されます。
組織変革は特定の社内要素に限定した対策を講じても、十分に効果が出ないケースが多く見られます。
その理由は社内要素が他の社内要素の影響を受けやすく、相互作用する関係であるためです。
したがって、ある社内要素に問題がある場合でも、他の要素にも原因があると想定して、複数の社内要素に対する包括的な評価が必要です。
7Sを活用すると、企業運営に大きい影響力を持つ7つの社内要素における状況整理や相互作用の様子を可視化できます。
7Sフレームワークの構成要素
7Sの構成要素は、3つがハードS、4つがソフトSに分類されます。
ハードSは、経営者により制御しやすい要素の集まりです。
一方、ソフトSは経営者による制御が難しく、変化しにくい要素の集まりです。
組織の7Sは、制御や変化のしやすさが異なる7つの社内要素の集合体を意味します。
Structure（組織構造）
ハードSの1つであるStructureとは、多階層のピラミッド型組織や、横のつながりを重視するフラット型組織のような企業内の組織構造を指します。
一般的には、社内の組織図として表現される内容です。
Structureにおいて着目されるポイントは、階層状況や組織の役割、権限です。
ビジネスの不調原因がStructureにある可能性も考えられるため、企業変革の際には、Structureの刷新も検討する必要があります。
組織を強化するための具体的な取り組み方法に興味のある方は、こちらの記事も参考にしてください。
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Strategy（戦略）
ハードSの2つ目であるStrategyとは、戦略を意味し、企業がビジネスを推進する際の方向性や取り組み方のことです。
日本の企業では、複数年にわたる経営計画で目標を設定し、その目標達成を目指すための対策を戦略として公表するケースが多く見られます。
機能的な業務を担当する組織を有する場合には、目標を部門ごとに割り振り、各部門で独自の方針を策定する企業も存在します。
企業の変革には、ビジネスの取り組み方向性の再検討も含まれることが多いため、Strategyにおける見直しの要否を確認しましょう。
System（制度・手順）
3つ目のハードSであるSystemは、社内における制度やルール、業務を進める際の手順やプロセスのことを指します。
企業がビジネスを適切かつ効率的に推進するための道しるべとして、Systemを定めて運用するのが一般的です。
しかしながら、ビジネス環境の変化や戦略の変更に伴って、機能しなくなったり形骸化したりすることがあります。
そのため、企業変革を進める上では、Systemの見直しや刷新の同時検討も重要となります。
Style（経営スタイル・企業風土）
ソフトSの1つ目であるStyleは、企業における文化や風習を指します。
企業の特徴を示す要素であり、例えば、経営管理における企業独自の進め方などが該当します。
ビジネスが低迷した原因に、Style（経営スタイル・企業風土）が挙げられるケースもあり、企業変革の際には無視できない要素です。
Staff（管理者育成・社員確保）
Staffとは、人材の多寡といった量的な観点に加え、社員の仕事に対する意欲や育成状況といった質的観点の両方を指します。
企業活動はヒトが不可欠であり、ヒトの取り組みにより、ビジネスの成否が左右されます。
そのため、企業変革においては、Staff領域も合わせた検討が欠かせません。
Skill（企業能力）
ソフトSの1つであるSkillとは、企業全体で保有する技術や知見、それらを活用して発揮される能力のことです。
企業内の技術や能力は戦略実行の裏付けとして重要な要素であり、Skillの有無や巧拙が競争優位性に影響します。
求められるSkillが企業になければ戦略も思い通りに進まないため、企業変革の際には見直しやテコ入れが欠かせない領域の一つです。
Shared Value（共通の価値観）
4つ目のソフトSであるShare Valueとは、企業内で理解・浸透されている価値観や行動の基準のことです。
企業が提示する理念やミッションのような表面化されているものではなく、企業活動の前提となっている志向や規範にあたります。
企業が組織として機能するには、経営層から現場社員まで、Shared Valueが徹底されている必要があります。
企業変革が求められる状況では、さまざまな社内要素の見直しが必要になりますが、Shared Valueも修正や再徹底も必要です。
7Sの活用ステップ3つ
企業変革を実現する上で抑えるべき社内要素を7Sフレームワークで捉える場合、進め方は以下3つのステップで構成されます。
- 現状分析
- 問題の原因追求
- 原因から解決策を検討
ただ目標と今の状態の違いを解決する場合に比べ、7Sでは複数の要素間関係も考慮が必要なため、一筋縄では解決しないことも把握しておきましょう。
企業変革を阻む原因を適切に把握し、根本的な問題を解決することにより、円滑な企業変革とビジネス成長につなげましょう。
ステップ1：現状分析
7Sを活用する際の第1歩は、7つの社内要素ごとに目指す姿と現状を整理して、その間に違いがあるかを確認する作業です。
現状と目指す姿の違いを確認するために、下図のような表形式で7つのSに対して、現状と目指す姿について書き起こします。
頭の中の理解を文字にすると、状況を客観的に捉えやすくなり、これまで問題視していなかった現状も把握できます。
| 7S | 現状 | 目指す姿 | |
| ハードS | Structure | 階層が深く、意思決定までに時間がかかる | 意思決定者に情報が伝わりやすく、迅速に施策を進められる |
| Strategy | 収益性を無視して、売上高や受注高などの規模拡大を図っている | 競争優位性を訴求しやすい領域に的を絞り、高収益ビジネスを展開する | |
| System | 人事評価ルールが旧来のままで、現在のビジネス状況に即していない | ビジネスの内容や環境変化に応じて、適切に評価制度が見直しされる | |
| ソフトS | Style | トップダウンで待ちの姿勢である | ボトムアップで現場の声をビジネスに反映する |
| Staff | 社員の離職率が高く、業務の品質が不安定である | 社員がイキイキと働いており、経験やノウハウが仕事に活用しやすい | |
| Skill | 過去に得た技術や経験に頼った仕事を展開している | ビジネス環境や動向に合わせて、スキルの習得を見直しを艇的に実施している | |
| Shared Value | 個人商店化していて、各々が個人の考えに基づいて行動している | 統一した価値基準に則って、仕事を進める | |
目指す姿と現状に違いが生じている社内要素が確認できれば、次のステップでは違いが発生している理由を突き詰めて、解決を図りましょう。
ステップ2：問題の原因追求
この工程では、目指す姿と現状に差が生じている社内要素における本質的な問題を導出します。
例えば、Skillが目指す姿に至っていない場合、技術習得機会の欠如などが原因だと考えられます。
しかし、それらが発生する背景は、Systemが技術習得機会を補うことを妨げていたり、StyleがSkill強化を阻んでいたりすることかもしれません。
SystemやStyleも他の社内要素の影響を受けて、Skilに作用している可能性もあるため、全ての社内要素で問題原因との因果関係の整理が必要です。
さまざまな問題から本質的な問題を捉えるために重要な「具体と抽象」について興味のある方は、こちらの記事を参考にしてください。
ステップ3：原因から解決策を検討
目指す姿と現状に違いが発生する原因が整理できたら、その原因を解決する方法の検討に移ります。
もし原因が複数あり、原因間で依存関係がある場合には、真因とされる原因の解決から進めるのが重要です。
なぜなら、根本的原因が解決しない限り、一時的に解決できたように見えても、時間がたつと元に戻ってしまうことが多いからです。
よって、原因を因果関係に基づき階層化して、深い階層の原因ほど高い優先順位をつけて取り組むことが大切になります。
複数の原因から重要度の高い原因を見極め、的確かつ効率的に問題解決をして、企業変革を進めましょう。
7Sを活用する際のポイント4つ
7Sは企業変革を推進する上で捉えるべき要素が整理されたフレームワークであり、正しく活用することで変革を効率的に進めるヒントが得られます。
変革の成功率をさらに高めるためには、4つのポイントを押さえるのが大切です。
- Shared Valueから現状分析を始める
- 7つの領域で網羅的に分析・検討する
- 変革の方向性を明確にする
- 変革の試みは小さく始める
7Sを効果的に活用し、企業変革を成功させましょう。
ポイント1：Shared Valueから現状分析を始める
7Sを用いて、企業変革の取り組みを進める場合には、Shared Valueから現状分析を進めるのがポイントです。
Shared Valueは前掲のイメージ図のとおり、他の6つの社内要素と連動しており、影響範囲が大きい社内要素であるためです。
Shared Valueに該当する価値観は、歴史や経営者の思いから培われているケースが多く、社員がそれを一朝一夕で理解するのは容易ではありません。
したがって、Shared Valueが適切に理解され、組織全体に浸透しているかの確認は、7Sのフレームワークを活用する際の最初の取り組みとなります。
Shared Valueの浸透状況の確認を通じて、企業変革を進める土壌が整っているかを把握しましょう。
経営理念の作り方に興味のある方は、こちらも記事も参考にしてください。
ポイント2：7つの領域で網羅的に分析・検討する
7Sの分析フレームワークを活用する場合は、すべての要素を網羅的に検討するのが重要です。
7Sで表現される社内要素は相互に影響しあう関係にあり、特定の社内要素に絞って問題解決を図っても、期待する結果が出ない可能性が高いためです。
例えば、経営者の視点で考えると、ハードSに分類される3つの要素は目に見えて変化を実感できます。
しかし、ハードSの有効性はソフトSに依存しているため、ソフトSについても対策を検討しなければ、思うような成果は出にくくなります。
社内要素が相互依存関係にあると理解した上で、7つの要素をまんべんなく検討して、変革の実効性を高めましょう。
ポイント3：変革の方向性を明確にする
企業変革を成功させるには、現場社員に対して経営層の考える変革の方向性や理由、実現イメージを具体的に示しましょう。
なぜなら、企業変革を具現化するのは現場社員であり、彼らに共感や同調をしてもらえなければ、社員に経営層が期待する行動を取ってもらえないためです。
社員から共感を得るには、一方的な指示ではなく、理解を促す対話の繰り返しが必要です。
特に、現場には変化を拒む社員も少なからずおり、彼らの不安や懸念を理解した上で、変革に向けた取り組みを進めなければなりません。
変革の方向性は新たなShared Valueになりうる可能性もあるため、理解を深める働きかけを丁寧に進めましょう。
ポイント4：変革の試みは小さく始める
変革を確実に進めようとするならば、大掛かりな変化を一気に行うのではなく、小さな変革を積み重ねた方が、成功する可能性が高まります。
小さな変革を通じて効果の程度や懸念事項が把握でき、それ以後の取り組みで無理や無駄を省きながら変革を進める方法やノウハウを得られるためです。
また、成功イメージをつかめると、社員は自ら新たな取り組みを起こしやすくなり、社員が自発的に変革に向けて行動できるようになります。
言葉や文字で変革イメージを伝えるのも大切ですが、変革の意味や価値を体感できる小さな実験を活用して、社員の自発的行動を促しましょう。
7Sを活用する際の注意点4つ
7Sを活用して企業変革を実行する上では、考慮しておくべきさまざまなリスクがあります。
リスクを低減・抑制するためには、4つの注意点を考慮して取り組むのが重要です。
- ハードSだけにとらわれない
- 近視眼的な変革にしない
- 変革負荷は想像以上に大きい
- 変革でビジネス停滞する場合がある
企業変革の成功確率を高められるよう、あらかじめ重要なポイントを逃さないよう心掛けましょう。
注意点1：ハードSだけにとらわれない
企業変革に向けてテコ入れする範囲を目に見えた変化を実感できるハードSにとらわれると、望む変革が実現しない可能性があります。
ハードSが的確に機能するには、相互依存関係にあるソフトSの変革が欠かせません。
例えば、新たなStrategyを掲げたとしても、SkillやStaffが伴っていないと、Strategyを実行する事は困難です。
また、Shared Valueが浸透していないと、社員の積極的な参画も期待しにくくなります。
企業変革は7Sを意識して、網羅的に進めるのが肝心である点を見失わないようにしましょう。
注意点2：近視眼的な変革にしない
企業変革の実現を短期間な時間軸で設定していると、変革が失敗する可能性があります。
7Sの内、ソフトSに分類される4つの社内要素は、変化するまでに長い期間が必要です。
例えば、Skillに含まれる技術や知見は、定着するまでに数年単位の期間がかかります。
新たな技術情報が得られても、複数の実験・失敗・成功を経て、初めて自社の血肉になります。
短期間で大規模な変革に取り組むと失敗リスクが高まるため、小さな変革であっても確実な変革を積み重ねて、目指すべき大きな変革を実現しましょう。
注意点3：変革負荷は想像以上に大きい
実際に変革を進めようとすると、机上で想定していた場合よりも、はるかに大きな労力や時間、費用がかかります。
例えば、社内で大きな反対勢力があれば、説得して賛同を得るまでには、月単位・年単位の時間を要することがあります。
人材の大きな入れ替えが必要な場合、採用市場からの確保や、ケースによっては企業統合なども検討が必要です。
既存ビジネスを維持しながら変革を進めようとすると、現業と変革の並行により現場社員に通常以上の負担を強いる点も忘れないようにしましょう。
大企業だけでなく、中堅・中小企業も挑戦を進めているDXに興味のある方は、こちらの記事も参考にしてください。
注意点4：変革でビジネス停滞する場合がある
現状と目指す姿に大きな違いがあると、対処すべきことが山積し、状況次第では既存のビジネスが停滞する可能性があります。
例えば、System（業務手順）の大幅な変更が必要な場合、単純なルールや手続きの変更にとどまらず、業務システムの入れ替えが必要な場合もあります。
万一、業務システムの新旧入れ替えに失敗すると、もともとのシステムも使えなくなるケースもあり、状況次第では業務停止の判断が必要です。
変革の規模や範囲が大きければ大きいほど、業務停止リスクが高まりやすくなる点を考慮して、実行計画を検討しましょう。
7Sが活用できるタイミング
7Sを有効活用できるタイミングは、変化が求められているタイミングです。
具体的には、次の3つのタイミングが挙げられます。
- 経営戦略を見直すタイミング
- ビジネスモデルを変えるタイミング
- 経営成績が悪化しているタイミング
7Sの活用タイミングを見誤らず、変化・変革を的確に推進しましょう。
経営戦略を見直すタイミング
経営状況の安定や成長を求めて経営戦略を大きく変える場合には、社内環境も合わせて見直しが必要です。
戦略は7Sの1つであるStrategyであり、Strategyが変われば、関連する他6つの社内要素にも影響が発生するためです。
例えば、特定の小さな市場を対象にする集中戦略を行っていた企業が、コストリーダーシップ戦略を選択した場合、求められる社内要素も変わります。
差別化追求志向から徹底した効率や低コスト化の実現が必要となるため、Shared Value・Skill・Staff・Systemが見直し対象となります。
そのため、経営戦略を大きく見直す際には、経営戦略実行に必要な社内要素の見直しを7Sの観点で進めましょう。
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ビジネスモデルを変えるタイミング
顧客が法人から個人に変わったり、取り扱う商材が製品からサービスに変わったりする場合には、ビジネスを支える社内要素も変更が必要です。
例えば、IBMが1990年代にビジネスモデルを製品販売からサービス提供に大きく展開をした際、社内のあり方は大きく変わりました。
必要なスキルは製品の専門知識から形のない顧客のニーズを具体化する提案力に変わり、評価指標（System）は受注高が重視されるようになっています。
当然、サービスを取り扱う部門（Structure）が構成され、人員（Staff）の入れ替えを急激に進められました。
ビジネスモデルの転換は、企業のあり方を一変する判断であり、7Sを活用した企業変革が求められるタイミングです。
経営成績が悪化しているタイミング
経営成績が悪化している局面は、7Sのフレームワークを活用した社内の状況診断を通じて、適切な対応方法の検討が必要なタイミングです。
経営成績の悪化原因として、外部環境の悪化と内部環境の悪化のいずれか、もしくは両方があります。
例えば、外部環境の悪化が原因と仮定した場合でも、その状況に対応できていない社内環境が経営成績を低迷させている一因となる場合があります。
社内が適切に機能していない原因については、社内要素、つまり7Sのいずれかの機能不全が考えられ、その全体像の把握・評価に7Sが効果的です。
7Sで社内環境を分析して、早期の原因解明と対処法の検討を進めましょう。
7Sを用いて確実な組織改革を実現し、ビジネスの安定・成長へ
7Sの概要や活用ステップとともに、活用ポイントや注意点、活用タイミングについて紹介しました。
マッキンゼーの7Sモデルは、組織の複雑な要素を理解し、効果的な変革を導くための強力なフレームワークです。
企業を構成する7要素は相互作用する関係にあり、ある要素に問題がある場合には原因を他の要素にも追求でき、根本的な解決を図る必要があります。
また、眼に見える戦略や組織だけでなく、風土・スキル・価値観などの可視化できない要素も含めて、評価する対象としているのが特徴です。
マッキンゼーの7Sを活用して、組織の改革とビジネスの成長を実現しましょう。
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【監修】
黒田 訓英
株式会社 ビジネスバンク 取締役
早稲田大学 商学部 講師
中小企業診断士
早稲田大学商学部の講師として「ビジネス・アイデア・デザイン」「起業の技術」「実践起業インターンREAL」の授業にて教鞭を執っている。社長の学校「プレジデントアカデミー」の講師・コンサルタントとして、毎週配信の経営のヒント動画に登壇。新サービス開発にも従事。経営体験型ボードゲーム研修「マネジメントゲーム」で戦略会計・財務基礎を伝えるマネジメント・カレッジ講師でもある。
日本証券アナリスト協会認定アナリスト（CMA）。日本ディープラーニング協会認定AIジェネラリスト・AIエンジニア資格保有者。経済産業大臣登録 中小企業診断士。
