【無料レポート】
部下育成で悩む方へ｜自ら考え成果を出す部下の育て方
代表理事
28歳で独立・起業し代表取締役に就任。Ｍ＆Ａを経て2004年52億の会社まで育て株式上場（IPO）を果たし、2005年『リーダーズアカデミー 』を設立。組織づくりに特化した、日本一のビジネススクールに成長。
2007年シンガポールへ拠点を移し、講演・企業研修・コンサルティングを行う傍ら、顧問・社外役員として経営に参画。業績向上のための独自プログラム『上司学』が好評を博し、世界15都市でビジネスセミナーを開催。延べ53,000人以上のリーダー育成に携わる。
2013年 日本へ拠点を戻し、「上司学」をさらに進化させた新メソッド「組織づくりの12分野」を開発。世界で活躍するための日本人的グローバルリーダーの育成に取り組む。
主な著書としてシリーズ100万部を突破しベストセラーにもなった『 怒らない技術 』をはじめ『 あたりまえだけどなかなかできない 上司のルール 』、『 だから、部下がついてこない！』などがあり、累計150万部を超える。
「部下育成」に成功する上司と、失敗する上司の違いは？
「優秀な部下が育たない、辞めてしまう。」
「何度も伝えているのに、部下が指示通りに動かない。」
「部下からやる気を感じない。自主性が低い。」
部下育成に悩む上司（経営者・管理職）が多くいます。
本で勉強したことを実践しているのにうまくいかない。
セミナーで勉強したことを実践しているのにうまくいかない。
そんな声を耳にします。
私たちは「部下育成」「組織づくり」が学べるリーダーズアカデミーを運営しており、
53,000人以上のリーダー（経営者・管理職）育成に携わってきました。
また、自社で「部下育成」「組織づくり」を実践し、上場した経験があります。
多くのリーダーを育て「部下育成に成功する要因は何か？」研究してきた中で、
実は、「評価制度」「目標設定」「コーチング」「モチベーション管理」などの部分的なやり方では、
部下育成を成功に導くのが難しいことが分かってきました。
部下育成に悩む上司の皆さんに「あの部下が成果を出すようになった！」と喜んでいただけるように、
部下育成を成功させるポイントを３ステップにまとめました。
1. 部下育成の３ステップ ①準備編
「部下育成」と聞くと、「どうやって部下を育成するのか？」という方法論が語られることが多いですが、実は、部下を育成する前に、準備しておくべきことがあります。
準備をせずに部下育成を始めてしまうと、いくら育成に時間をかけても、部下育成に失敗してしまうことも。
まずは、部下育成の準備をしましょう。
1-1. マネジメント・ポリシーを明確にする
「あの人は、昨日言っていたことと、今日言っていることが違う！」
「あの人の言うことは、筋が通っていなくて納得できない！」
そう思った経験はありませんか？
軸のない人の言動は、説得力がなく、相手に伝わりません。
軸のない上司は、部下から信頼されません。
ブレない会社には、軸となる「MVV（ミッション・ビジョン・クレド）」があるように、
上司・リーダーは、部下育成の軸となる「マネジメント・ポリシー」を明確にしておく必要があります。
ポリシーが明確だと、部下は「この仕事は、ポリシーのこの部分に基づいているのだ」とか、「きっと上司が私にあの言動をしたのは、ポリシーのこの部分からだろう」と理解できます。
私が以前作ったマネジメント・ポリシーは、「部下への最大の貢献は、目標達成をさせてあげること」というものでした。
ですから、「私が部下を怒ったり叱ったりしても、すべて部下に目標達成をさせてあげるための手段なのだ」と話をして、部下に納得してもらいました。
そして、これを実行していくにあたって、伝えた8項目がありました。
①自由と規律のバランスを保つ
②自ら動こうとする環境に配慮する
③実力主義で、やったらやっただけ報いていく
④コミュニケーションを大切にしていく
⑤お互いに説明責任と結果責任を持とう
⑥どんどん権限委譲して、自分にしかできない仕事にフォーカスする
⑦徹底した行動の質と量を追究していく
⑧目的、目標を明確にして仕事をする
これら8項目がマネジメント・ポリシーだと、部下に伝えるとともに、「この8項目に照らして、上司である私の言動に疑問や反論があったら、遠慮なく言ってほしい」と明言しました。これによって、コミュニケーションが大変にうまくいったのです。
ポリシーを作成したら、部下にも開示し、マネジメントにおける全てをポリシーに沿って説明するようにしましょう。
「上司が言っているから、やる」のではなく、「部下と上司が互いに納得した“ポリシー”に沿っているから、やる」という状態が理想です。
1-2. 上司・部下は、役割の違いであり「人として対等」であると理解する
上司と部下は、あくまで会社内での役割の違いです。
上司と部下は、「人として対等」であることを忘れてはいけません。
特に、上司としての期間が長くなると、人として対等であることを忘れてしまいがちなので注意が必要です。
部下に何かを依頼し、実行してくれた際に「ありがとう」を伝えない。
部下が実行してくれることが当たり前だと感じて、感謝の気持ちを伝えずに、要望ばかりを伝えるのは、相手を人として尊重していない、失礼な態度です。
感謝の気持ち、謙虚さ・誠実さを持ち続けることは、ビジネスで成功する上で必要不可欠な要素です。
人としての傲慢さは、すぐに察知されますので、注意しましょう。
部下が悩み、相談に乗ってほしいと思っているときには「一緒に考える」。
大切な仲間が、苦しみ悩んでいたら、寄り添い「一緒に考える」のが誠実な姿勢です。
相手が部下かどうかである前に、人として対等であり、尊重すべき大切な仲間であるという意識を持ちましょう。
部下は、自分が「会社の駒」として扱われているのか？
それとも、「本気で自分のことを育てようとしてくれている」のか？
敏感に感じ取っています。
1-3. 部下の失敗は、上司である自分の責任と捉える
部下の失敗は、上司の責任。
部下の成功は、部下の手柄。
そう思ってくれる上司に、部下はついていきます。
逆に、
部下の失敗は、部下の責任。
部下の成功は、上司の手柄。
こんな上司には、部下はついていきません。
失敗を部下のせいにしていては、部下育成は上手くいかず、上司のマネジメント能力も伸びていかないでしょう。
もちろん、部下自身が「失敗は自分の責任だった」と思うことは成長のために重要なことですが、
上司は「部下を成功に導けなかった自分の責任だった」と思うべきです。
内部要因思考を持つことで、部下から信頼され、上司自身の成長にもつながります。
2. 部下育成の３ステップ ②環境づくり編
部下育成の準備が整ったら、「環境づくり」をしましょう。
環境を整えることで、部下の心理的安全性を確保し、仕事を楽しむポジティブな状態をつくります。
上司と部下の信頼関係構築につながり、部下育成の土台を形成できます。
2-1. 部下の意見は必ず「受け止める」
部下の意見は「受け入れ」なくてもいい。
ただ、必ず「受け止める」べきです。
「この人は自分の意見を“受け止めて”くれる」という認識が、
心理的安全を生み、部下が正直に話をできる環境をつくります。
相手が久しぶりに満員電車に乗って嫌だったという話をしたとします。
「受け入れる」というのは、「すごくよく分かります。私もできれば満員電車には乗りたくないです」と返すこと。
「受け止める」というのは、「久しぶりに満員電車に乗って、嫌な気持ちになったんですね。そういう気持ちになる人は多いかもしれませんね」と返すこと。
「満員電車が嫌なのはみんな同じなんだから、そんなことを言ってもしょうがないじゃないですか」とか「会社の近くに住んだらどうですか？」と返すのは、受け止めても受け入れてもいません。
2-2. 部下の話を「聴く」
部下が一所懸命話しているのに、最後まで話を聞かず、途中でさえぎることは絶対にNGです。
「だからさー」「いやそうじゃなくてー」などと、最初から頭ごなしに否定されたら、部下はどう思うでしょうか？
話の途中で口をはさまれると、部下は口をつぐんでしまいます。
すると結局、部下が何を考えているのかがわからなくなり、すれ違ってしまう原因にもなります。
最初の言葉だけでは、その先の話の方向は見通すことができません。
部下の話は、しっかり最後まできちんと「聴く」ことです。
そうすれば、部下は話がしやすくなりますし、この積み重ねがお互いの信頼関係を築くことになります。
偉大なリーダーは、例外なく聞き上手として定評があります。
その代表ともいえるのが「経営の神様」といわれた松下幸之助氏です。
彼の聞き上手は、誰からも賞賛されてきました。
どんなに忙しくても、またどんな立場の相手でも、一生懸命に話を聞くのです。
自分の知っている話ですら、初めて聞いたように「ほー、それはすごい」などとあいづちを入れながら聞く。
また、誰にでも「あんた、どないに思う?」と聞くのが口グセだったといいます。
聞き上手は、質問上手ともいえるでしよう。
彼は、こうして聞き知った情報を経営に生かしていたのです。
単に「聞く」のではなく、心を入れて注意深く「聴く」ことが重要です。
聴くことによって、自分の知らなかった情報や知識が得られるばかりでなく、相手をよく理解できるようになります。
するとコミュニケーションはうまくいき、相互理解が得られるようになっていきます。
2-3. 上司が「仕事を楽しむ」「成長し続ける」
リーダーシップとは、「ついていきたい」と思われる姿のこと。
上司が自らの行動で示すのは、言葉よりも伝わることがあります。
「部下のやる気を感じない」「部下が成長しない」と思うなら、
上司自身が「仕事を楽しみ」「成長し続ける」ことが重要です。
部下にとって、仕事における重要な要素は何でしょうか？
報酬？勤務時間？福利厚生？
最近は、これらの要素だけでは、部下がモチベーション高く仕事を継続してくれる可能性は低いです。
なぜなら、多くの選択肢を知っている現代の部下は、どこで働いてもある程度の報酬・待遇を受けることが可能であることを理解しているからです。
だからこそ、「楽しさ」「やりがい」が今まで以上に求められています。
そのため、上司がつまらなそうに仕事をしている姿を見ると、それだけで部下のモチベーションは低下します。
部下が、上司を見て「自分も将来○○さんのようになりたい」と思えていることが理想です。
自分が将来なりたい姿が目の前にあることは、部下にとって非常に魅力的なこと。
部下よりも経験が豊富な上司の方が、仕事ができるのは当たり前ですから、
昨年の自分と比較して、成長しているか？
先月の自分と比較して、成長しているか？
振り返り、上司自身が成長し続けましょう。
3. 部下育成の３ステップ ③実行編
環境整備ができたら、いよいよ部下育成の具体的な手法に進みます。
ポイントは、部下が「仕事を楽しみ、自ら成長し、成果を上げる」善循環サイクルを作ることです。
そのために、上司は部下に「成功体験」を積ませる必要があります。
馬を水辺に連れていくことはできるが、
英国の諺
馬に水を飲ませることはできない。
これは、部下育成においても同様です。
行動するのは、あくまで部下自身であり、
上司の役割は、部下の行動を導く「動機付け」であることを意識して、実行をサポートしましょう。
3-1. 目標を擦り合わせる（会社と部下の目指す方向を揃える）
会社と部下が目指す方向がバラバラの状態で成果を出すことは困難です。
また、互いの目指す方向が分からないのに、モチベーション高く取り組み続けることも困難です。
まずは部下の「個人としての目標」を把握し、「会社としての目標」と擦り合わせて、部下にとって腹落ちする言葉で再定義することが重要です。
会社のためなら自分を犠牲にしてでも、会社の目標達成しよういう部下はほとんどいません。
しかし、「会社の目標を追求していけば、個人の目標達成にもつながる」と思えた時、部下は本気で会社の目標を達成しようと努力します。
役職が上位になるほど、会社と個人が近い存在になっていき（オーナー経営者にとっては、会社≒個人という感覚であることも）、会社のために自分を犠牲にするのは当たり前のことだと思ってしまいがちですので注意しましょう。
まだ部下が言語化できていないようなら、部下の目標を言語化していくことも上司の役割の一つです。
部下のモチベーションに繋がる目標設定のコツについて、詳しくは下記もご覧ください。
3-2. 評価基準を明確にする
評価基準が曖昧で、「何をすれば評価されるのか」が分からないと、
部下は何を頑張ればよいのか分からず、モチベーションが下がります。
また、評価基準が曖昧だと、評価の根拠を説明できず、部下の納得感も得られません。
結果的に、上司や会社に対する信頼ができなくなっていきます。
「この仕事は計測ができないから、基準を設けることが難しい」
と言い訳をする方がいますが、どんな仕事にも評価基準を設けることは可能です。
数値化しにくいと思われる仕事でも、工夫をすれば必ず数値化できます。
評価基準と目標が繋がるように設計すると良いでしょう。
評価制度の「数値化」・自社に合う評価制度の選び方について、詳しくは下記もご覧ください。
3-3. 責任ある仕事を任せ、部下の自主的な実行を支援する
3-3-1. 部下が「自ら考える」機会をつくる
部下に指示ばかりしていないでしょうか？
質問されたら、すぐに答えていないでしょうか？
それでは、どんどん「考えない部下」になってしまいます。
部下が「自ら考える」機会をつくりましょう。
上司は、部下に対して「こうしたほうがいい」「こうやったらうまくいくよ」と、ついつい口を出すことが多くなります。毎回上司の意見を押し付けられるなら、部下は自ら考える意欲を失います。
できるだけ部下に考えさせて、やらせてみることが大事です。案外、自分が予期しないアイデアがあるかもしれませんし、自分と全く異なったやり方でうまくいくかもしれません。
もちろん、リーダーとしてアドバイスをしたりヒントを与えたりすることは必要ですが、押し付けるのではなくあくまでも参考にしてもらうという態度にすることです。
また、部下から質問されてもすぐに答えずに、
「あなたはどう思う？」と聞くようにしましょう。
部下は、毎回自分の意見を求められる状況に置かれると、「自ら考える」ことが習慣になります。
上司に質問する時には「私は○○と思うのですが、ご意見いただけますでしょうか？」と自らの意見とセットで質問してくるようになります。
3-3-2. 責任ある仕事を任せる
部下に責任ある仕事を任せ、権限委譲をしましょう。
最初は不安かもしれません。
上司は自分でやった方が効率よくできるでしょうし、部下に任せて失敗したらフォローをしなければならないと考えると、躊躇してしまうことも。
しかし、責任ある仕事をいつまでも上司だけが引き受けていては、部下は育ちません。
そして、上司自身も成長できません。
上司は、上司にしかできない仕事（＝「部下を統率し、業績をあげさせる」）をするべきです。
部下が自分で考え、チャレンジできる環境を整えましょう。
部下を信頼して任せると、懸命に取り組んでくれるものです。
仕事を任せた後に、上司がやるべきフォローについて、詳しくは下記もご覧ください。
3-3-3. 「What（何をやるのか）」だけでなく「Why（なぜやるのか）」を伝える
「What（何をやるのか？）」「How（どうやるのか？）」ばかり伝えていると、部下のやる気は下がっていきます。
自ら考える習慣がなくなり、具体的な指示を待つようになります。
そうやって、どんどん自分で「考えない部下」になっていきます。
部下の行動変容を促すには、「Why（なぜやるのか？）」も伝えることが重要です。
「Why（なぜやるのか？）」を理解した部下は、自ら考えて行動するようになります。
ゴールデンサークル理論とは、物事を「Why（なぜ）」→「How（どうやって）」→「What（何が）」の順で語り、「何をするのか」よりも「なぜするのか」を優先して伝えることが聞き手の共感を生み、行動変容を促すという理論。
3-3-4. 情報を開示する
「部下が自ら考えて提案してこない」
「部下からの提案が的を射ていない」
その理由は、情報共有の不足にあるかもしれません。
上司は部下よりも多くの情報が集まってくる環境にあります。
しかし、部下は上司から与えられないと知り得ない情報が多々あります。
何かアイデアや意見を出すときに、情報は必須です。
特に重要な情報が欠けているなら、部下からの提案が的を射ていなくても当然のこと。
できる限りの情報を部下に公開することで、考えるために必要な素材を提供するのは上司の役割です。
あまりに情報を開示しないと、会社や上司に対する不信感につながります。
隠し事ばかりされているのは、気持ちのいいことではありません。
もちろん全てが部下に開示できる情報ばかりではないかもしれませんが、可能な限りの情報を開示するように意識しましょう。
上司にとっては、普段触れている当たり前な情報でも、部下にとっては、共有されると嬉しい大切な情報であることも。
上司が部下に重要な情報を共有することで、部下は「自分は上司から信頼されている」と感じ、信頼関係の構築につながります。
組織における情報共有のメリットについては、下記をご覧ください。
3-3-5. 「ほめる」と「叱る」のバランスを整える
上司は、「ほめる」ことより「叱る」ことのほうが多くなりがちです。
上司は「ほめる」ことを強く意識して、「ほめる」と「叱る」のバランスをとることがポイントとなります。
ほめられた部下は自分のやったことが認められて喜びを感じますし、モチべーションが高まります。
織田信長はリーダーとして傑出した才能を持ち、信賞必罰 (功績に対して必ず賞し罪は必ず罰する)が非常に的確でした。
ほめること・叱ることをうまく取り入れて、強いリーダーシップを発揮し、部下を統率しました。
しかし、明智光秀にだけは、叱り方が激しくしつこ過ぎてしまったのです。それが恨みを買って結局本能寺の変につながり、自分の命を落とすことになってしまいました。
ほめ方、叱り方も重要です。
・具体的にどの行動に対してほめている (または、叱っている)のか？
・どのような影響があったのか？
・自分がどんな感情を持ったのか？
これら3つの要素を網羅すると、部下は納得できます。
ほめるとき、叱るときは、どの行動が賞賛に価するのか(または、問題があったのか)、取った行動の具体的事実にフォーカスして伝える。それに対して自分がどのように感じたのか、率直に伝えましょう。
「あなたは、クレームに対してただちに対応してくれたから、お客様が喜んでお礼の電話をよこした。私はすごく嬉しかった。今度の社内報に掲載しようと思っている」などと、率直に表現するのです。
3-4. 達成（成功）サイクルを経験させる
責任のある仕事を成し遂げると、大きな達成感を味わうことができます。
上司は部下にこの仕事の達成感・やりがいを経験させることが重要です。
そして、やり遂げたことをしっかりと評価し、賞賛すること。
するとそれが自信となり、部下は大きく成長します。
達成したら、さらに一段上の仕事にチャレンジさせてみます。
そうすれば、部下もどんどん成長していきます。
〈責任ある仕事→達成感→評価・承認→成長〉、このサイクルを回して、部下のモチべーションを高め、部下育成に取り組むのです。
「やる気の善循環システム」を確立させましょう。
4. 部下育成に失敗する上司の特徴４選
部下育成の３ステップをおさえれば、部下育成の成功に大きく近づきます。
しかし、上司が勘違いをしていると、それだけで失敗することも。
部下育成に失敗する上司の特徴を把握し、失敗を回避しましょう。
4-1. 「伝える」＝「伝わる」と思っている
「何度も伝えているのに、部下が言う通りにやらない」
と悩む上司がいます。
それは、上司が部下に「伝わる」コミュニケーションを怠っているからかもしれません。
「伝えたのだから、あとは部下の責任」と思うのは、リーダーとしての自覚が足りません。
ラグビーの監督が1人の選手に対して、「おまえはパスが遅い」といつも言っていたそうです。
しかし、その選手は、自分では早くパスしているつもりだったので、なぜそう言われるのかが理解できず変わらなかった。
その後、別の監督に代わったときに、新監督は「おまえはパスが2秒遅い」と、具体的な数字をあげて伝えました。
そして、ビデオで良いパスと悪いパスの2つを並べて、スローモーションで見せたのだそうです。
相手の手からボールが離れたところでビデオを止めて時間を計り、「良いパスはこれだ」。
もう片方の悪いパスのビデオも同様に見せて、「おまえのパスは2秒遅れている」と説明したのです。
そのうえで、「お前は2秒だけ、このパスを早めたら必ずいい展開になる」とアドバイスしたのだそうです。その後、その選手はメキメキと腕をあげていったそうです。
つまり、いくら何度も「伝えて」も、相手に「伝わって」いなければ、意味がありません。
「伝えて」終わりは、無責任。
「伝えた」なら、「伝わったか」確認をするのも上司の役割です。
例えば、
伝えた内容を、相手の言葉で繰り返してもらい、確認しましょう。
伝えた内容が抽象的すぎる場合には、伝わっていないことも多いです。
部下が自分の言葉で表現できるよう、例をあげるなどして具体的にイメージできる伝え方をしましょう。
指導の良し悪しは、「伝わる」コミュニケーションができているか？に大きく左右されます。
具体的に相手にわかる言葉で、さまざまな角度から理解できるように伝えることです。
4-2. 「良い人」＝「良い上司」と思っている
「部下との人間関係は悪くないのに、仕事で成果が出ない」
と悩む上司がいます。
それは、「良い人」＝「良い上司」と思っているからかもしれません。
「良い人」は、優しさや思いやりがある人です。
「良い上司」は、部下を統率し、業績をあげさせることができる人です。
もちろん、「良い人」かつ「良い上司」であることが理想ですが、
「良い人」だけど「良い上司」になれない、という状態は避けたいものです。
上司は、たとえ優しさや思いやりがなくても、上司の役割を果たすことが重要です。
上司の役割は「目標達成のために組織を統率し、目指す方向に導く」こと。
「良い上司」の認識を正し、上司の役割を果たしましょう。
4-3. 信頼関係が構築できていないのに「叱る」
上司は「ほめる」だけでなく「叱る」ことも大切だと言われます。
しかし、実際は、信頼関係ができていなければ「叱る」ことは効果を発揮しません。
伏せたコップには、いくら水を注いでも水はたまりません。
それと同様に、部下が上司に心を開いていないと、何をしても受け入れてもらえないのです。
信頼関係ができていないと、部下は笑顔で頷きながらも、心の中で「何だ、偉そうに言いやがって!」と思っているかもしれません。
こんな状態では、いくら指導や教育をしても受け入れてもらえません。
初めて会った人にいきなり叱責されても、全く心に響きません。
しかし、信頼している人から真剣に叱責されたら、心に響きます。
コミュニケーションは、信頼関係の前提のもとに成り立っているのです。
部下との信頼関係を築くには、日頃の言動が大事になります。
思いつきでクルクル意見を変えず言動に一貫性を持つこと。
言ったことは必ず実行すること。
小さな約束でも必ず守ること。
部下との信頼を築き、「叱る」言葉が伝わる関係性をつくりましょう。
信頼関係を築くために大切な3つの要素について、詳しくは下記もご覧ください。
4-4. 部下の失敗を恐れて、すぐに口だししてしまう
部下に任せると決めたなら、「部下を信じて最後まで任せる」ことが重要です。
もちろん、部下が助けを求めてきたらサポートすることは大切ですが、
下手に上司から口出しをしてしまっては、部下の成長を妨げることになります。
「部下の失敗を恐れない」ことです。
人は、失敗をしながら学び、成長していくものです。
失敗は成長のプロセスであり、必要な学びを提供してくれます。
「信じて任せてくれている」ことは、部下にも伝わり、部下のやる気にも繋がります。
5. 部下育成の実践方法
4章までで見てきたとおり、部下育成では様々なポイントをおさえ、実践する必要があります。
実践する際に注意していただきたいのは、
「採用制度」「目標設定」「コーチング」「モチベーション管理」など部分的なやり方では、「部下育成」を成功に導くのは難しいということ。
なぜなら、「部下育成」は様々な要素でできており、1つが実践できていても、他の重要な要素が欠けていると機能しないからです。
目標や評価制度はあるが、マネジメント・ポリシーが定まっておらず、指導の基準が不明確。部下の意見を受け入れず、指摘ばかり。
そんな状態では、部下の信頼は得られず、どんなに素晴らしい目標や評価制度があっても「絵にかいた餅」で失敗に終わってしまいます。
部下育成を成功させるには、体系的かつ総合的な取り組みが必要であると理解しましょう。
また、実際は企業の状況に応じて、最適な部下育成方法が異なりますので、
自社に合った方法を構築し、実践を進めていくことが重要です。
そのため、「部下育成」「組織づくり」を本気で成功させようと考える場合は、
現状を相談できる「部下育成」「組織づくり」の専門家が近くにいることが理想です。
体系的かつ総合的な取り組みを進めながら、自社に合った部下育成の仕組みを構築していきましょう。
例えば、リーダーズアカデミーでは、「部下育成」「組織づくり」を体系的・総合的に学ぶことできます。
2度の上場を経験した嶋津良智氏が作成した、「部下育成」「組織づくり」を実践までサポートするプログラムになっているため、自社の「部下育成」「組織づくり」について相談しながら進めることが可能。部下と組織の変化を体感できます。
「部下育成」「組織づくり」の成功要因を19年間研究し続けて作成されたプログラムであり、
53,000人以上の経営者・管理職が受講。
銀行や大手企業、海外でも採択されています。
プログラムの詳細は「組織づくりの12分野」ご確認ください。
「人間学」＝言葉力、時間術、自制心、決断力
「関係学」＝理念組織、採用戦略、評価制度、情報共有と生産性
「組織学」＝仕事の任せ方、結果の導き方、周囲の巻き込み方、本音の引き出し方
6. まとめ
・部下育成は、３ステップ「準備」→「環境構築」→「実行」。
・「評価制度」「目標設定」「コーチング」「モチベーション管理」など部分的な実践や方法論だけを追い求めるのは危険。
・部下育成は「体系的・網羅的」な取り組みが必要。
・まずは、軸となるマネジメント・ポリシーを定めた上で、部下の心理的安全を確保し、信頼関係を築くこと。
・部下から「自分を受け止め、信じてくれる」信頼できる上司、
「ブレない軸があり、自分の目指す姿である」尊敬できる上司、と思われることが理想。
部下育成のポイントを「体系的・網羅的」に実践することで、信頼され・尊敬される上司になり、部下育成を成功させましょう。
