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2-1-1. 統制範囲の原則（スパン・オブ・コントロール）

一人の上司が直接管理する部下の人数は5～8人程度にすべきという原則です。
管理する部下の人数が多くなりすぎると、管理が難しくなり、上司も部下も
部下の状況把握や適切なフォローができなくなり、上司も部下も不満を抱える可能性が高くなります。

一人の上司が管理する部下の人数が統制範囲を超える場合は調整し、階層管理体制を構築する必要があるということです。

2-1-2. 専門家の原則

分業化により、個々の専門性を発揮し、生産性を向上すべきという原則です。

組織づくりにおいて、個々の強み（専門知識・スキル）を活かすことは重要です。
特にリソースの限られた中小企業では、個人の強みを発揮できる組織体制をつくることは、企業成長の前提条件です。

分業化を進めると、その分野の専門的な知識やスキルが向上しやすく、業務効率化やノウハウの蓄積に繋がります。
専門分野に集中することで、ミス・トラブルの減少も期待できます。

また、個々の役割が明確になり、自らの担当業務に責任感を持ちやすくなります。
成果も明確になるため、モチベーションの向上も期待できます。

2-1-3. 命令統一性の原則

指示を出す上司は1人にすべきという原則です。

複数の上司から、異なる指示を受けると、部下は混乱します。
誰の指示に従うべきか確認しなければならず、生産性が低下します。
組織に対する不信感にも繋がってしまいます。

特に、経営環境の変化が激しい現在では、大きな変化に対する組織の対応の早さが求められます。
いざという時、即座に組織が行動を起こすためにも、指示系統を明確にしておきましょう。

2-1-4. 権限移譲の原則

定型業務は部下に権限移譲し、上司は非定型業務に専念すべきという原則です。

定型化された仕事（ルーティン業務）は可能な限り部下に任せ、
上司は「自分にしかできない仕事」に専念すべきです。

仕事を任せたら、過度な干渉はせず、支えながら見守る姿勢でいることが重要です。

2-1-5. 権限責任一致の原則

与えられる役割に対して、権限と責任の重さを等しくすべきという原則です。
「権限」に見合った「責任」を与えることで、部下の責任感と主体性を引き出します。

適切な「権限」があるから、自ら考え、創意工夫しようと思えます。
適切な「責任」があるから、責任感を持って取り組もうと思えます。
「権限」と「責任」のバランスが重要です。

2-2-1. 機能別組織

機能別組織とは、企業の主要な業務機能ごとに部門を編成する組織構造です。
例えば、「開発部」「製造部」「営業部」「人事部」「経理部」など機能に分けて組織を形成します。

2-2-2. 事業部制組織

事業部制組織とは、提供している商品・サービスごとに部門を編成する組織構造です。
例えば、「不動産事業部」「WEBマーケティング事業部」「教育事業部」などです。

2-2-3. カンパニー制組織

カンパニー制組織とは、各事業部を独立したカンパニーのように扱う組織構造です。
事業部制組織と構造は似ていますが、カンパニー制組織の方が意思決定の裁量権が大きいことが特徴です。

2-2-4. マトリックス組織

マトリックス組織とは、機能別組織と事業部制組織を組み合わせた組織構造です。
機能別組織、事業部制組織それぞれの強みを活かすことができます。

組織づくりが上手くいかない理由は、「部分的な施策では、組織づくりの問題は解決できない」からです。
「組織づくり」は様々な要素でできており、1つの部分施策を実行できても、他の重要な要素が欠けていると機能しません。

例えば、素晴らしい「組織構造」「採用戦略」「評価制度」を導入しているが、ビジョンが定まっておらず、指導の基準が不明確。部下の意見を受け入れず、指摘ばかり。
そんな状態では、部下の信頼は得られず、どんなに素晴らしい戦略や制度があっても「絵にかいた餅」で失敗に終わってしまいます。

よくメディアで目にするのは、「採用戦略」「評価制度」「コーチング」など部分的な話ですから、多くの企業が組織づくりの部分施策に陥って失敗してしまうのも頷けます。
組織づくりを部分的に語れる専門家は多く、内容が具体的で共感を得やすいからメディアとしては取り上げやすいのです。

しかし、「採用戦略」「評価制度」「コーチング」などは組織づくりのパーツにすぎません。
「組織づくりを体系的に理解する」必要があります。

「組織づくり」は“部分最適”ではなく、“全体最適”の活動であると理解することが、組織づくりの失敗を防ぐスタート地点です。

組織づくりの全体像を把握し、企業を成長させる「強い組織」をつくるためには、
「人間学」「関係学」「組織学」３ステップが重要です。

「組織づくり」というと、「組織学（採用戦略・評価制度など）」が注目されがちですが、それだけでは機能しないことを理解しておきましょう。
どんなに素晴らしい戦略・制度があっても、それを「人」が実行できなければ意味がありません。
組織づくりを実行する上司に必要な「人間学」「関係学」の土台がなければ、絵にかいた餅で終わってしまうので注意が必要です。

組織づくりを実行する上司に、必要な人間性が不足していれば、部下と関係を築くことはできません。
部下と関係を築くことができなければ、理想の組織を描いても、実現することはできません。

ですから、3ステップで組織づくりを進めていく必要があります。
また、各ステップをさらに4つずつに分けることで、「組織づくり」に必要な12の要素となります。

理想の「組織づくり」を実現するためには、この12の要素を満たせばよいのです。

組織は「言葉」が動かしていると言っても過言ではありません。

リーダーが頭で考えたことは「言葉」によってメンバーへ語り継がれていきます。
どのように伝えるか、そして、どのようにメンバーの行動に変容を起こしていくかは、組織力発揮のための生命線です。
どんなに素晴らしい未来を描いても、伝えられなければ組織は変わりません。

コミュニケーションで重要なことは、
コミュニケーションが成立していると勘違いしないこと。

コミュニケーションの目的は「伝えること」ではなく、
「伝わって相手の行動に変容を起こさせること」。

「伝える」コミュニケーションではなく、
「伝わる」コミュニケーションの取り方を学びましょう。

4-1-2. 時間術

リーダーの時間の使い方が、成果を決めます。

優秀なリーダーであるほど多くの仕事を任されます。
「重要な仕事」を選別しなければ、仕事が増え続け、忙しくなる一方。
優先順位を決め、「自分にしかできない仕事」に注力すべきです。

数少ない「重要な仕事」と向き合うためには、時間に追われるのではなく、時間を自分の管理下に置く必要があリます。
時間を味方に付け、より短い時間でより大きな成果を出すための仕事習慣を身につけましょう。

4-1-3. 自制心

リーダーは、大きなストレス・プレッシャーにさらされています。
そんな状況下で組織を導き、成果を出し続けるには、自分自身をマネジメントし、
感情に流されず、冷静かつ合理的な判断・行動をとる必要があります。

リーダーの”ブレ” は、組織を不安定にします。
どんな状況でもブレない自制心を身に着けるため、感情のコントロールを学びましょう。

4-1-4. 決断力

リーダーの大きな役割の一つは「決断」すること。
早く、質の高い意思決定が求められます。

リーダーの意思決定は、組織全体に影響を及ぼします。
誤った決断をしても、慎重になり決断に時間をかけすぎても、組織全体に大きなムダを生みます。

だからコンパスのように、いつでも向かうべき方向を示してくれる判断基準をつくっておきましょう。

4-2-1. 仕事の任せ方

リーダーが自ら手を動かす組織に未来はありません。
仕事を上手く任せられない限り、メンバーの成長も、組織の成長もありません。

「誰にどの仕事を任せるのか？」
この選択により、仕事の成果も、会社の業績も大きく変わります。

部下の特性・能力を理解し、それぞれに適した仕事を与えることで、
個人の成長とチーム全体のパフォーマンスの向上を実現しましょう。

適切な権限委譲は、メンバーに責任感を持たせ、主体的な行動を促すことで、チーム全体の成果を高めます。

4-2-2. 結果の導き方

短期的に結果を出すなら、権力で強制的に実現することもできます。
長期的に結果を出し続けるなら、部下が主体性を持って取り組む仕組みが必要です。

目的と目標を明確にし、現状とのギャップを把握すること。
会社のビジョンと、部下個人のビジョンを結び付け、会社のビジョンを「自分事化」することが重要です。
「会社の目標を達成しようと取り組めば、個人の目標も達成できる」とイメージできた時、部下は会社の目標を本気で達成しようと努力します。

4-2-3. 周囲の巻き込み方

リーダー1人がどんなに生産性を高めたとしても、1人で出せる成果には限界があります。

飛躍するリーダーと、停滞するリーダーの違いは、「周囲の巻き込み力」。
周囲を巻き込めないリーダーは、ずっと忙しく、成果にレバレッジをかけることができません。
周囲を巻き込めるリーダーは、自分に足りない能力を他者に借り、成果にレバレッジをかけることができます。

優れたリーダーに共通しているのが、周囲を巻き込み、動かす力。
個々の強みを発揮して、成果を最大化する組織をつくることが、リーダーの役割です。

リーダーシップを発揮して周囲を巻き込む土台には、「信頼関係」があります。
信頼され、ついていきたいと思われる関係性を築きましょう。

4-2-4. 本音の引き出し方

部下は、上司に気を遣い、本音を話せていないことが多いです。
中には、「本音を話すことは失礼」「上司に話を合わせ、機嫌を損ねないようにすることが重要」だと感じてしまっている部下もいます。

しかし、本音を語れなければ、本当の信頼関係は築けません。
部下が安心して本音を語れる、心理的安全性が確保された環境を構築することが重要です。

優秀なリーダーは、多くを語りません。
自分の想いや言葉が「伝わらない」原因は「喋りすぎ」にあることが多いものです。

部下の心理的安全性を確保するためにも、話を「聴く」こと。
部下の意見は「受け入れ」なくても良いですが、必ず「受け止める」ことです。

4-3-1. 理念組織

全ての行動の原点は「理念」にあります。
理念を明確にし、組織に浸透させることが重要です。

「理念なき行動は凶器。行動なき理念は無価値」

本田宗一郎

本田氏の言葉にあるように、「理念」は掲げるだけでは意味がありません。
「理念」を軸に意思決定をすることです。

会社の成功を決める最大の要因は「その会社の文化や習慣にある」と言われています。
明確な理念と、それに基づく決定の積み重ねが強い組織をつくるのです。

4-3-2. 採用戦略

組織とは「人」です。
組織をつくるときに重要なのは、「何をやるか」よりも「誰とやるか」。

「どんな人材でも、能力があれば育成できる」というのは大きな間違いです。
いい組織を作れるかどうかは、「採用で決まってしまう」といっても過言ではありません。

重要なのは、“優秀な人材”ではなく、自社に“必要な人材”を採用すること。
自社に“必要な人材“の条件を明確にし、見極め、採用していきましょう。

4-3-3. 評価制度

適切な評価が、適切な行動を引き出します。

「何をすれば評価されるのか？」が分からない状態で、成果を出そうとモチベーション高く頑張り続ける人はいません。
評価基準が曖昧だと、評価の根拠を説明できず、部下の納得感も得られません。
結果的に、上司や会社に対する信頼ができなくなっていきます。

評価制度の目的は、賃金を決めることではなく、
社員のエンゲージメントを高め、個人の成長を促すこと。

理念、ビジョン、育成と紐づいた評価制度を構築・運用しましょう。

4-3-4. 情報共有と生産性

「組織づくり」の成功要因を19年間研究し続けて作成されたプログラムであり、
53,000人以上の経営者・管理職が受講。
銀行や大手企業、海外でも採択されています。

プログラムの詳細は「組織づくりの12分野」ご確認ください。

・組織づくりの5原則
① 統制範囲の原則（スパン・オブ・コントロール）
② 専門化の原則
③ 命令統一性の原則
④ 権限委譲の原則
⑤ 権限責任一致の原則

・組織構造の基本4つの型
① 機能別組織
② 事業部制組織
③ カンパニー制組織
④ マトリックス組織

・企業を成長させる「強い組織」づくりは３ステップ「人間学」→「関係学」→「組織学」。
・「評価制度」「目標設定」「コーチング」「モチベーション管理」など部分的な組織づくりだけを実践するのは危険。
・組織づくりは「体系的・網羅的」な取り組みが必要。

組織づくりのポイントを「体系的・網羅的」に実践することで、企業を成長させる「強い組織」をつくりましょう。