この記事でわかること
・一般的な組織づくりの5大原則についてざっくり紹介
・わかりやすく現代に合っている、組織づくりの「新5大原則」の紹介
・組織づくりで大切なのは「優秀な人材」を採用することではなく「〇〇な人材」を採用すること
この記事は、ネットで言われている【一般論】に対して、組織マネジメントの専門家はどう考えるのか？をインタビューし、私たちがより実践しやすい具体的なアクションを聞き出す企画…「組織づくり編」の第2回となっています（第一回はこちら）。
今回は、ネットで検索すると良く出てくる「組織づくりの5大原則」について専門家にヒアリング。そこから派生して、とてもわかりやすい新たな5大原則についても伺うことができました。
登場人物プロフィール
【インタビュアー】MEGUMI
とある女性向けのサービスを行なっている経営者。それなりの社員を抱える規模でビジネスをしているが、組織の人間関係のトラブルや、離職率の上昇など、組織マネジメントにはまだまだ課題のある状況。
今まで感覚的に行なっていたけれど、改めて、しっかりと学んだ方がいいのかも…と考えていた矢先に、この記事の企画をいただき、インタビュアーとして参加させていただきながら、組織マネジメントを学ばせていただくことになりました。
【専門家】嶋津良智先生
日本唯一の『上司学』コンサルタント。『あなたのもとで働けてよかった』をすべてのリーダーへ」を理念に、中小企業のための、人づくり、組織づくりに特化をした、スクール形式では日本一のビジネススクール『リーダーズアカデミー』を経営。
- 一般社団法人日本リーダーズ学会 代表理事
- リーダーズアカデミー 学長
- 早稲田大学エクステンションセンター講師
- 他、経歴・著書多数
本日もよろしくお願いします！
よろしくお願いいたします。
Q.1 組織づくりの5大原則とは？
今日は、組織づくりについて調べていたら「5大原則」とやらの情報が出てきたので、それについてお聞きしたいのですが…
5大原則ですか？この業界に長くいますが、あまり耳にしたことはないですね…。
組織づくり5大原則の一般論
インターネットで「組織づくり」と検索すると、けっこうヒットするんですよ。ちなみに、下記みたいなことが書いてあります。ざっくり目を通していただけますか？
1.専門家の原則
専門家の原則とは「組織で仕事を分業し、決められた役割に特化して仕事をすることで生産性が上がる」という原則。生産性が上がる理由は、その専門分野だけ習熟すればいいために、スキルの向上が容易で、役割が明確になるため責任意識も高まる傾向がある。
2.権限責任一致の原則
権限責任一致の原則とは「権限は責任に相応のものに与える」という原則。権限が少ないのに、責任が多いと、プレッシャーで潰れたり、仕事のモチベーションが下がる。逆の場合は、責任がないのに権限が多いので、職権を乱用して無駄遣いを働くような人が出てくるリスクが大きい。
3.統一範囲の原則
統一範囲の原則とは「1人の管理者が直接的に管理できる部下の人数には限界があるため、組織は階層構造にする必要がある」という原則。１人が管理できる人数は、5~10人程度と言われており、それ以上の場合は業務に支障が出る恐れがある。
4.令統一性の原則
令統一性の原則とは「業務の命令は、常に１人だけの上司から発令されるべき」という原則。上司の意見が割れていて、2人の上司から別々の指示を受けたら、どっちを優先すべきか混乱するし、困る。
5.権限譲渡の原則
権限譲渡の原則とは「定型化された業務の処理は、部下に渡して、上司は定型化されていない別の業務に専念するべき」という原則。業務の目標を明確に伝え、担当者の自主性を大事にすることが移譲のコツ。
確かに、大事らしきことが書いてあって、間違っているようには思えないのですが、腑に落ちなかったので、嶋津さんにお聞きしたいなと思ったんです。やはりこういった5大原則みたいなのって、経営者として深く理解しておいた方がいいのかなと思いまして…。
そもそも、この5大原則っていうのは、マネジメント業界として一般的な知識なのか、偏った話なのかどっちなのかも、ちょっと私は判断つかず…。
そうですね。たぶん頭のいい方が考えたことかな。間違ってることじゃないと思うんですけど…わかりづらいし、ちょっと荒っぽい言い方をしたら、そこまで重要なことが書いてあるわけではないというのが、個人的な見解ですね。
そうなんですね…。ネットでは当たり前のように紹介されていたので、全然こういう知識がなかったので少し焦ってしまったのですが、安心しました。ちなみに、嶋津さん式の組織づくりの原則みたいなのってあったりするんですか？
嶋津式、組織づくりの新5大原則とは？
僕なりに「組織づくりの5大原則」って何かって考えると…うーん
・採用
・適材適所
・教育
・リーダー
・評価
ですかね。
僕、これは必須だと思ってるんですよ。
なるほど…先生、全然わかりません、笑。
そうですよね。これだけ並べるとわかりづらいので、それぞれ、もうちょっと説明しますね…。
1.採用
まずは、採用…「必要な人材を採用すること」が組織づくりの全てのはじまりですね。「優秀な人材」じゃないですよ。「必要な人材」ですね。
ほう…優秀な人材じゃなく、必要な人材…。
つまり「会社の達成すべき目標に対して、社員が健全に行動できている状態をつくるために行う。」という時の、この「健全」の定義が、時代によって違う、変わっていくんですね。
そうなんです、ここ大事なのですが、説明すると長くなるので、一旦、後で詳しく説明しますね。
2.適材適所
採用で、その会社にとって必要な人材を採用したら、その「採用した人が自分の強みをしっかり発揮できる場」を与えること。これが適材適所ですね。適した仕事を与えるってことですね。
あ…なんか胸がいたい…会社の都合でポジションを変えた途端に辞めた社員のことを思い出しました…。
3.教育
そして、適材適所だけでなく、その人の能力を伸ばす教育を与えることも大事なのは言わずもがなですね。
社員が成長しなければ、会社も成長しないということですね…。
4.リーダー
そして、社員の幸せを応援していきたいという魅力的なリーダーがいること。この人の指導のもとでなら頑張りたいと社員が思うようなリーダーは、組織づくりにとても大事です。
ウチに一番欲しい人材です…笑
5.評価
で、最後に、その頑張りに報いる評価を与える。それが適切じゃなければ、不満に繋がりますよね。
おっしゃる通りだと思います…。
組織づくりは「優秀ではなく、必要な人材の採用」が大事
これが組織作りにとっての5原則だと思っています。だから、入り口が採用なんですよ。前回のインタビューでお話した、自分の会社にとって「いい組織」がどういうものかをしっかり定義づけたら、その組織を作っていく上で、どういった能力を持っている人間が必要なのか、ということの抽出をして採用戦略を決める。ここがすべてのスタートなんですよね。
ありがとうございます。先ほど、優秀な人材ではなく、必要な人材っていうふうに、あえて言い直された部分についてもう少し詳しく教えてもらっても良いですか？なんか、すごく大切なポイントのような気がしたので…
例えば、ある会社で、コンサル会社上がりの戦略策定のすごい優秀な若い人材が来てくれたそうなんです。けれど、この会社では、その人を不採用にしたんですね。すごい優秀だったのに…。なぜかというと、その会社にとって、彼の優秀な能力は必要じゃなかったからなのです。
なぜなら、会社ってビジョンがありますよね。現実とビジョンの間には、ギャップが存在する。このギャップを埋めるために「どういう能力を持った人を採用する必要性があるのか」っていうことから、初めて採用戦略が決まってくるわけですよ。
優秀な人材が、その会社に必要な能力を持っているとは限らないんですね。だから、あえて「必要な人材」と言い直したわけです。
なるほど…そのためには、自分の会社にとってどんな人材が必要なのか、そもそも何を目指しているかを明確にしないといけないですね。今回、原則の中でも採用について多めにお伺いしただけでも、気づきがあったので、その他の項目についてももっと知りたくなりました。
いくらでも話せますけれども、また長くなるので今日はこの辺で。
この章のポイント
・嶋津式に組織づくりの5原則を言うなら、「採用 / 適材適所 / 教育 / リーダー / 評価」
・採用が全てのスタートで一番大事
・注意点として、優秀な人材ではなく、必要な人材を採用すること
嶋津式の組織マネジメントをもっと学びたい方へ
インタビューでは語りきれなかったより詳しい内容を網羅した、オンライン動画コンテンツを無料で提供しています。嶋津式の組織マネジメントをもっと学んでみたいという方は、ぜひ合わせてご覧ください。
